首页 -> 2007年第5期
“导生制”：规模效益的项目制本科研究性学习模式
作者：佚名
后勤)和基金／竞赛部；由电信系钟国辉讲师担任技术总监(简称CTO)；队员100人(含学生身份的核心层成员)。在此基础上选拔“种子班”20人。最低层是预备队员。
团队选派合适的正式队员任预备队教练，让预备队员分组做软件或硬件小作业、学习代码规范、旁听科研例会、学术讲座等，希望他们在预备期找到“第一课堂”和“第二课堂”间的平衡点，认识自己的兴趣是软件还是硬件，是工程还是理论，同时领悟团队文化。预备期为半年，不授编号，可随时选择离开。每位学生都通过“预备队员→二线队员→一线队员→项目组长→管理者”的递进方式来孵化成才。
所有正式队员进入具体的项目组，并随项目情况动态变化，以满足学生所涉项目的多样化。所有正式队员都拥有一个终身不变的编号，每年编《年鉴》时跟踪刷新详细通讯信息，以便继续发挥这些校友的作用。
Dian团队聘请有首席顾问、常年顾问、特别顾问等，并按贡献发给顾问费。
Dian团队具有科层(4个层次)的管理，同时还有一对多的扁平式管理，因为Dian团队是非正式组织，必须发挥扁平式管理的优势以凝聚团队，这也是刘玉管理团队花精力的重点。
5、Dian团队成就
从创办到2006年底短短的四年多时间里，团队累计毕业92人，其中保研考研27人，出国9人，就业56人；完成项目38项，完成项目经费已超过186万元；本科生为第一作者发表论文10篇，其中发表在权威期刊的2篇，核心期刊的6篇；申请国家发明专利和国防专利5项，目前已有一项被授权批准；学生获国家级奖1项，省级奖7项，校级奖15项；与大型企业公司如华为三康、UT斯达康、微软、嘉铭激光公司和军口单位等建立了长线的人才与科研的亲密合作关系。很多企业公司用高薪招聘Dian团队成员，有的甚至高达月薪1.3万元；一些大型公司企业提前预定Dian团队成员毕业后去工作；曾有报考清华大学博士研究生的该校学生在联系导师时，导师表示希望其是Dian团队成员。Dian团队成为学生求职和深造的品牌。
二、Dian团队模式剖析
项目制的本科研究性学习并不陌生，但Dian团队1:100的师生比，且效果显著，值得探讨。
1、Dian团队拓展了导师制的内涵与外延，形成了“导生制”的模式
一般认为，要指导十数个小组开展项目研究，且项目本身具有较强的前沿性，还有甲乙方的关系问题，需要很强的因材施教能力与精力投入，一位导师的知识、精力毕竟不够。为此，刘玉一方面以学生管学生，按照队员的水平和成就编为不同级别的队员，完全打破论资排辈，不在意他是本科生还是研究生，而是看技术水平、成就和素质，赏罚严明，再由不同级别的学生去管理低级别的其他同学，如设置技术总监、财务总监、质量监督员、总教练和项目组长等。
刘玉特别重视发挥项目组组长的核心作用。当发现知识不够用时，项目组长就组织技术“读书班”，大家分头消化不同资料，然后互相“上课”，每位队员都是主讲教师，从而实现“自己教育自己”。对于取得重任的项目组长，不仅赋予任务分配权，还有人事调配权，甚至财权。Dian团队首批队员熊祖彪，2003年仅18岁时被“委任”为一个难度很大的嵌入式开发项目的组长。在导师的鼓励和帮助下，他心智成熟很快，组织管理能力飞速提高。两年后，他便担任了100人团队的技术总监(简称CTO)。
另一方面，采用开放式的导师制，即聘请正式和非正式的各种顾问。针对不同的项目，或同一项目的不同阶段，邀请顾问们网上或现场指导，极大地减轻了导师的压力。顾问们也十分热心。例如，一位曾在微软亚洲研究院工作过的名为陈琦的校友，曾远程指导团队软件一组的培训工作，7名队员的培训计划由他亲自制定，个人周报也全部寄给他评审，并按“作业质量、进度、效率”等项来打分和网上点评，这名顾问为加大指导力度，还约定每天下午4点准时上网听取队员一对一的汇报，效果非常好。当该组队员具备较好的技术基础后，又全部参与了对方的技术研发工作。学生们通过E-mail、QQ或MSN、论坛、电话等手段向全世界的同行请教。他们自豪地说，他们的技术导师遍布全世界，他们“请教全世界”!随着声望和有Dian团队经历的校友不断增加，Dian团队的导师资源将更是源头活水，呈马太效应放大。华中科技大学副校长冯向东教授将此形象地称为“导生制”，刘玉指导和管理学生和团队，学生管理和指导学生，学生监督学生，大家共同力争校内外导师资源，凝聚在团队里。因而，Dian团队的规模和师生比才可以达到如此之大。
“导生制”是有条件的。联合国教科文组织的《学会生存》认为：“如果任何教育体系只为持消极态度的人们服务；如果任何改革不能引起学习者积极地亲自参加活动，那么，这种教育充其量只能取得微小的成功。”
因此，学生是否能独立地积极参与，主动克服项目研究特有的酸甜苦辣，善于“自己教育自己”，是“导生制”成功的条件。在这所以“学在华工”著称的重点大学，研究性学习所需要的学生的自主性、独立性条件有很好的基础，为“导生制”提供了良好的条件，也为刘玉施行以成功为导向的精英教育来管理Dian团队提供了前提。所以，Dian团队的“导生制”为在1:100的师生比规模下开展项目制的研究性学习提供了保证。
2、刘玉十分投入，爱生如子，是Dian团队的灵魂人物
管好团队需要两部分投入，一是技术管理成本，二是在没有“硬约束条件”(如无权处分学生)时的思想引导方面的投入。前一部分是可以效仿的，后一部分则与个人魅力和思想教育艺术有关，也较难效仿。管好这100人的团队离不开刘玉在学生中的威望及其思想教育艺术。
当初Dian团队起步时经费困难，刘玉先后拿出自己存折上的7万元垫付房租、水电和学生奖金等，每月工资基本用在学生身上，特别愿意资助贫困生的学习。她没有节假日，学生们常常发现刘老师是在凌晨一两点甚至三四点发的帖，不分昼夜全身心投入到团队活动中，她对每一位同学的性情、家庭条件及学习成绩都了如指掌。她曾感慨地说：“那么大一帮学生跟着你吃苦受累做项目，作为老师投入之大不消说，我就是靠一种宗教般的狂热投入进去的。”“宗教般的狂热”正是她忘我投入的生动写照！其个人魅力使她具有极大的号召力和权威，对学生的关爱使学生心存感激，而刘教授又将其恰如其分地引导到了项目研究之中，学生们在研究中学习，在研究中成人成才。2004年5月14日，在学校“白云黄鹤”BBS的当日十大新闻中，刘玉的生日成为当日十大新闻之一，可见其在学生心目中的位置。在Dian团队里，学生都喜欢称刘玉为“刘老师”，是“妈妈老师”，不是称“老板”。对学生的爱，使Dian团队极具凝聚力，也是其发展壮大的最主要原因之一，也使刘玉成为最受学生喜爱的人，被评为“全国师德先进个人”。