第三，坚持双赢。真正变成国际化的公司，我们首先要变成国际化的公民，中国公司要有全球意识，中国公司要承担发展当地社区的社会责任。如果我们不能为当地的社区、民众和政府解决其需求，我们就不会有长久的生命力。
我最近给一些国家的领导人提了一个建议：请他们告诉我当地国家的需求是什么，我看我能否帮他们解决需求。不发达或者欠发达的国家，它需要大批的资金搞基本建设，它可能并不是需要一个石油公司给它开油，但它需要建电厂，建高速公路，修机场，这是我们千载难逢的发挥中国企业综合实力的好机会，我们的建筑公司都非常棒，但是他们苦于没有项目。因此，我组织起来这些公司去当地建电厂、机场，然后，我再跟政府去谈油、气的开采勘探，我相信他们会很重视。
此次收购最大的教训是因为我们长期没有在美国有任何的作业。如果中海油以前在美国有作业就树立了公司的形象；另外，做事情要长远考虑，不要今天需要了才去，做生意先交朋友，如果前几年我就跟美国的议员做工作，提前几年做社会的、舆论的、政治的准备工作，跟外国的领导人交朋友，帮助他们解决问题，这样中海油才真正拥有了与西方公司同场竞技的本领。
中国之所以能够发展这么快，是因为我们走了非常规之路，中国企业的国际化也必须走非常规之路，按照西方理论，企业并购2/3不成功，不成功的原因是因为企业整合不成功，一个最根本的东西是收购后换人换系统，这是我们中国公司万万不能做的。
三年前，中海油收购了西班牙Repsoi在印尼的油田，花了6亿美元，当时有1 000多个临时工，有1 000多承包商，近3 000人的队伍，我们前两年派了两个人，到现在也只有20人，但是很成功，三年就已经回收了62%的投资。
原因在于，我们出去不要把中国人都带出去，怎么样让外国人发挥他的聪明才智；另外，我们总体管理水平没有达到，但是这种管理系统不是一两天建立起来的，国家总体仍然在进行工业化过程当中，如何实现跨越？出路就是拿来主义。国外搞ERP花了几亿美元，搞好了拿过来，中国企业要想建设国际一流的公司，必须要走自己的路。
另外还有石油行业特性。为什么我们敢收购优尼科，因为我们有20多年的实践经验，中海油跟外国公司有接近之处，更是因为石油行业不存在这么大的风险；而在制造业，包括联想的收购完成后，考虑技术是否变、产品是否变、客户群是否变、市场是否变，但在石油行业并没有这些问题——只要生产方式不改变就不会有变化，不因为中海油操作就会少产油，而风险就在于换人，换人就要换生产方式。
收购优尼科的体会让我们认识到中国公司的成长要走非常规之路，所以中国公司的全球化会遇到很多水土不服，因为我们同时肩负两个任务：一个是公司自身的跨越式发展，另外就是公司治理，建设现代企业的任务，全球化会因为中国而发生变化，这是任何人都无法改变的历史潮流。才