当初，熊找到猴子作为与猩猩沟通的平衡点时，熊对于猴子的态度虽比不上猩猩对猴子的态度亲密，但是还能使三者保持一致，还能协调、平衡。在这种情况下，寻找平衡点的猩猩，只要能处理好他跟熊的关系就能相安无事，因为猩猩与猴子的关系是很亲近的。
但是猴子却偏偏在首因效应中就确认熊不是与他同一类的人，而且猴子也存在着一些个人偏见。个人偏见是指个人在社会交往过程中，对于社会中的人或事形成的偏见，可以分为有意偏见和无意偏见。而猴子对于熊的偏见是有意还是无意则无法考究，但是从猴子所说公司存在"公司的人"和"外聘的人"这个地域歧视中可以看出，猴子对于熊确实有着偏见。从熊对于食堂的饭菜的控制到熊对于属于"公司的人"的"失火事件"和"打长途电话"事件的纵容中，猴子觉得熊这个领导存在着歧视。
当猴子开始拿自我与"公司的人"作比较时，心中便会觉得不公平，这样对熊就有了一种消极态度和看法。虽然这种态度在这种情况下还没有导致熊跟猴子的关系决裂，但是在潜意识中猴子认为，熊是一个表里不一的不坚持公平、公正原则的人。
真正导致猴子与熊走向决裂的是：当猴子主编的杂志出版后，在一次会上，猴子用激烈的言辞表达了对发行部的不满。其实，我觉得猴子根本就没有必要用这么激烈的言辞对发行部表示不满，因为上面有猩猩，而猩猩仅仅是轻描淡写地说了一下。但或许因为其情绪的过度膨胀吧。而这个问题恰恰说明了猴子和发行部门的横向沟通不够。为什么这样说呢？猴子从始至终与《Ａ》刊内部总体相处融洽，以致整个部门的士气高涨。但是他看到的仅仅是他这个部门，忘了他所在的一个公司的大整体。在这个大的整体中应该有沟通，又融洽地相处。
猴子意识到编辑部门与发行部门不应该脱节，但是他没有做出积极的反应，如何去改变这种已脱节的状态。熊认为，发行部是他的领导范围内，一个下级用一种激烈的言辞表达对于该部门的不满，无异于一个下级对上级的领导能力的质疑。
虽然矛盾到了这种程度，但是猴子仍然是有机会的，可惜他不懂得去珍惜，或者说他没有打破沟通障碍的能力。猴子犯了在危机沟通中容易犯的错误。实际上在危机发生的时候就应该积极地去着手准备应对矛盾的措施。
我认为在这种情况下，猴子可以主动采取行动与熊进行沟通，说明情况，而不是仅仅停留在沉默中。到事情发展到越来越严重的态势时，猴子写"万言书"列举熊的"十大罪恶"给大象，希望能跟熊进行最后的抗争。此沟通是一种越级沟通的行为。猴子这里想到的是自卫，一种"有熊就无猴子"的想法。到了这种程度，猴与熊之间的矛盾已经尖锐到不可调和的状态了。
在管理中，一个中层领导者的人际交往不仅仅涉及到他所领导的下级，还涉及到他的上级。在这种情况下，交际艺术和沟通能力就尤为重要。如何做好一个让下级佩服又让上级喜欢的领导者，是一件很难的事情。