４. 核心员工具有较强的自主意识。
一般人都有独立自主的要求，能力越强，独立自主从事某项活动的意识就越强。因此，核心员工往往更倾向于一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导，对各种可能性做最大的尝试，不愿俯首听命、任人驾驭。猴子要求独立的办公空间，要求时间自由不天天坐班，对熊于自己工作的横加干涉极为不满等等，都是出于这种自主的意识。
５. 核心员工具有较高的专业忠诚度但较低的企业忠诚度的发展趋势。
核心员工努力工作的意义更多的是"如何书写历史"，而非是维护某个特定企业的发展。随着社会的发展，就业渠道的拓展，企业只是核心员工发挥其优势的平台，并不是"安身立命"的单位。的确，核心员工有种种那般的优点，就此一条足以使企业的高层管理者提高警惕，想尽办法留住自己的"台柱子"。
上面我们通过分析猴子在杂志社的工作历程，管窥蠡测般地勾勒出核心员工的心理特征及行为模式。针对这些分析，给出如何吸引、激励、留住核心员工的几点建议。
１. 以人为中心的管理方式。
知识经济时代，企业的核心员工已不再是为生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，他们与企业更多地体现为合作关系。企业只有真正地认识人才的重要性，充分承认和体现员工的价值，摒弃原有"以工作为中心"的管理风格，实施"以人为中心"的管理方式，才能提出有助于员工实现自我价值和组织目标的管理措施，才能真正吸引和留住企业的核心员工。
２. 培养核心员工的归属感。
企业要让核心员工指导企业的经营理念、运营现状和存在的问题，同时让其参与重大事情的决策。只有如此，核心员工才会感到自己是企业的人，而不仅仅是依令行事的雇员，从而使其认同公司的核心价值和经营理念，产生对公司的认同感和归属感，激发出更大的热情。
３. 对核心员工"授权"。
企业既然要重用核心员工，就应授予其一定的权利，赋予其相当的责任。企业越是给核心员工压担子（当然不是思想担子），越是能调动其工作的积极性，越是能激发其责任感。
猩猩的"用人不疑，疑人不用"的方针是颇符合上述建议的，既然猴子是执行主编，就给他足够的权利、足够的空间，尽量解除他工作种的掣肘之处。但由于处于上位的"熊"的百般干涉，猩猩为猴子撑起的保护伞作用有限，终致猴子受不了上司的遥控指挥，转身离开。
４.薪酬制度仍要激励核心员工。
虽然薪酬已不再是激励核心员工的最重要因素，但员工仍希望能够得到与其业绩相符的薪酬，因为这也是衡量自我价值的尺度之一。然而，熊一而再，再而三地降低猴子的工资，在心理影响上则是在不停地贬损其工作价值。对于核心员工工作价值的贬损，无疑是对公司管理的致命一击。
５. 人才制衡制度约束核心员工。
某些企业采取招聘对现有核心员工职位有所威胁的员工作为战略储备，一方面可以激励现有核心员工努力工作，避免他们因受到企业的重视而产生骄傲自满的情绪，从而培养其企业精神和合作意识；另一方面，也是为了最大可能地防范核心员工一旦流失而给企业带来不必要的损失。
《Ａ》杂志社明显无此项举措；另外更不幸的是，由于主编工作的特殊性质及时间太短，无法实现核心能力的传递。所以，垄断着核心能力的猴子一旦离开，整个公司便如失去顶梁柱，"忽剌剌似大厦倾"。
熊由于其特定的人格特征，害怕员工掌握权利，所以要千方百计地压制，争取"中央集权"，而他的所作所为却大大地犯了公司管理核心员工的大忌。虽有"用人不疑"的猩猩从中斡旋，终不免猴子以"精神卖淫、不堪重负"的借口离开，公司损失难以弥补。