返回总目录  上一页  首页  下一页

第十三章新领导哲学

点此返回管理励志系列书籍在线阅读 首页







—个体化领导        我不像我见过的其他人。我敢说,我和其他活着的人都不一样。如果我不比他们好,但我至少和他们不同。  —法国思想家卢梭(Jean-JacquesRousseau)    十全十美    市场上到处都是抛弃“某某”的口号:不要销售、不要等级、不要战略性规划,甚至要“终结领导”。如果你的年龄超过50岁,你对“终结领导”这个口号一定耳熟能详。这种死亡的宣言是一种预言吗?可信吗?我们很难推翻预言,因为它们通常在未来才能实现。  对于“领导”这个概念,人们已经讨论了两千年,尤其是领导人的品质,更是重中之重。如果你翻开招聘管理人员的广告看看,就会发现,人们对领导品质的想像多么夸张,几乎要求十项全能:领导魄力、承受能力、决断能力、求新求变精神、团队工作能力、社交能力、激发潜能的能力、关键时刻的判断能力、高弹性、平易近人、文化包容力、情商、开放性、外语能力、整合能力、勇气、愿景规划能力等等,简直就是要求他们十全十美。看完之后,你也许会摇摇头:“我恐怕无法胜任。”别沮丧,不只你一个人会这么想。这根本就是胡闹,比尔·盖茨也不可能做到这些。  没有人能说清楚,优秀的领导人应该是什么样子,况且也没有人感兴趣—除了企业中负责打招聘广告的。事实上,根本没有像电影中所谓的“管理传奇”可供人们直接参照,更没有什么“管理特质”,可以在一夕之间扭转乾坤。相反,在我的管理经历中,让我印象深刻的却是各具特色的领导方式:有些聪明伶俐、行事随意,有些却顽固执拗、行事刻板;有些爱慕虚荣,有些则虚怀若谷。  在我看来,最好的经理人是那些具有独特管理方式的人。他们很少去翻《管理手册》之类的书,也不去效仿某位管理大师,把自己变成不会思考的管理机器。他们会动手寻找自己的路,按照自己的特点来发展,培养自己的领导风格。    最好的领导有一个共同点:每个人都与众不同。    领导的必要条件    我们来做一个猜谜游戏。请你说出以下著名人物的共同特点:康拉德·阿登纳(KonradAdenauer)、弗兰茨·贝肯鲍尔(FranzBeckenbauer)、亨利·福特(HenryFord)、圣雄甘地、比尔·戈尔(BillGore)、马克斯·根德(MaxGrundig)、约翰·肯尼迪(JohnF.Kennedy)、马丁·路得·金(MartinLutherKing)、列宁(Lenin)、摩西(Moses)、约翰·洛克菲勒(JohnD.Rockefeller)、撒切尔夫人(MargaretThatcher)、莱希·华勒沙(LechWalesa)。一个很有趣的组合,不是吗?如果你先不看他们的历史背景、个人特质和所从事的行业,也抛弃个人成见,你看到了什么?是什么原因让他们成为伟大人物的?很简单,原因只有一个:有人愿意跟随他们,有人愿意听命于他们。因为人们相信,他们可以为自己带来美好的生活,是人们让他们成为领袖的。    领导都有自己的追随者。    这是亘古不变的定律,不仅适用于德国,也适用于全世界。美国人沃伦·布兰克(WarrenBlank)曾说过:“领袖之所以成为领袖的必要条件是,拥有大批自愿的追随者。”也惟有如此,领导阶级才有存在的正当性。而在事业中步步高升的人,更得依赖于他们后面的大批支持者。  如果领导模式遇到了阻力,那么这个观点就更加重要。根据社会学系统理论的研究,人们的行为大部分是对于他人行为的反应,都是有意义的。所以,领导者的行为对他人的反应会有很大的影响。如果领导的行为能让他的追随者觉得有意义,那么,他就是一位优秀的领导,对员工会有很大帮助。  在《自主的原则》一书中,我曾经提到过董事长和管理阶级的不同。董事长是组织和结构中的“在上位者”,具有等级和纪律的意义,他们的权威完全是职位上的权威,组织赋予他们凌驾于一般员工之上的合法性。而管理阶级不一定是组织结构的产物,他们的权威来自于员工,而不是职位,他们必须得到员工的认同和支持;他们不一定具有等级上的合法性,但他们具有来自基层的正当性。例如圣经中的耶稣,他没有宗教上的职位,但毫无疑问,他是一个伟大的领袖,他和门徒之间的关系尤为如此。他不断澄清他们的质疑,得到他们的认同,强化他们的信念,他常问他的门徒:“你们在我身边吗?”  因此,员工是一个成功的管理人员的决定要素,管理者的正当性来自于被管理者;他们的权力不是来自于任命书,而是来自于下属。管理者的地位由被管理者决定,更重要的是,他们的工作也来自于被管理者。一旦部属否认其管理权限,那么他的管理任务就无法完成,管理者就会被架空。即使他还位居高位,但已经失去了权力,不再是领导者。    谁决定价值?    如果一个管理者想获得成功,就必须得到下属的认同。也就是说,管理者成败的关键不在于自己,而在于被管理者,在于是否被接受。我们习惯于把管理的品质和个人素质联系在一起,我也经常碰到这样的问题:到底管理者应该具有哪些社交能力或情商?管理者在保持发展的基础上维持平衡的能力,常常是我们关注的焦点,而它们之间的关系,却很少有人注意到。  社会学家西梅尔把人的各种行为视为市场上的商品,交谈、爱、游戏、温柔的关怀,甚至是眼神、生活的每一分钟都是商品,可以彼此交换。每个人和相关的其他人之间都有一个“个人关系账户”,管理者和员工也不例外。人际关系就反映在这个账户的持续存款和提款动作上,双方的互动关系影响彼此的交易行为。如果一方觉得,自己在这场交易中支出大于收益,就会产生不平衡心理。长时间的不平衡可能会结束双方的互动关系。在这场交换关系中,没有可以流通的货币,这是困难所在,收支只能通过个人的主观价值观进行衡量。    只有在收支平衡时,交易才能成功。    至于什么才是有价值的商品,有时候并不只由供给的一方决定。在管理关系中,也许主管认为已经给员工提供了服务,而员工却不觉得,因为他有自己的价值判断标准。但是,主管已经在期待员工的等值回报。也就是说,主管要求收支平衡,但是员工却什么都没有做。于是,主管开始觉得不平衡,因员工的冷漠无情而愤怒。其实,他应该认清一个事实:服务的价值取决于接受者,而不是施与者。    权威或是独裁    即使你上了一百次管理课程,你也不一定能成为优秀的领导者。成功的领导者不需要知道所有的管理理论,也不必具有某些特定的人格特质。有人会问:“我们怎样才能成为优秀的领导者?”如果你了解领导的本质,你应该问的是:“我应该怎么支持员工?”或者是,“我如何才能帮助部下获得成功?”“我如何才能赢得部下的信任?”领导的成功是间接的,建立在员工的成功之上。也就是说,他们只能帮助别人取得成功,这就是“权威”和“独裁”的不同。    权威者提供他人所需,独裁者提供他人所不需。    或许你还会问:当我的员工做错或错过某些东西时,我应该怎样帮助他们?或者是,我应该怎样帮助他们提高生活质量?这些问题都是不明智的,很多时候,它们的答案单薄到只能由时间来处理。  人际关系有高潮也有低谷,它们是脆弱的、棘手的。如果你真的想有所收获,就必须悉心观察、用心体会。你不一定要为此投入很多时间,但如果投入之后却毫无进展,那就宣告结束这段关系。所以,领导看重的是过程而不是结果。我同意布兰克的观点:“管理是一个偶然事件。”一个戏剧性事件,就有可能是管理关系的起始或终结。在这样一种关系中,如果你没有说“不”的权力,也就没有说“是”的权力。    自己选择的任务    我曾看过一些不寻常的例子,有些和我理想中的管理阶层反其道而行的人,反而格外成功,拥有辉煌的成就以及和谐的人际关系。也有些完全相反,他们几乎具备了全部的成功特质(教科书中所列的),也有天时地利之便,但结果却一败涂地。应该怎样解释这种现象呢?显而易见,那些成功的经理人选择了合适的任务、下属和上司,另外一些人则没有。照本宣科是很容易失败的。  如果员工们必须自主选择对他们有很大帮助的领导,他们就能接受这种领导关系,管理阶层也就不必依靠教科书了。只要他们能让员工和工作结合起来,他就会拥有大批自愿的追随者。不过,有些企业却不喜欢维持长时间的稳定领导关系,他们认为,这样一来,企业组织就会失去弹性,员工的工作积极性也会降低。有些公司甚至明文规定领导的任期,让每个员工都有机会尝尝当领导的滋味。  领导都有很多跟随者—这是毫无疑问的。但是,谁愿意做跟随者呢?有人说,为了能够当选,领导阶层经常花言巧语。其实不然。几年前,惠普的德国分公司曾经试验性地实施过一个计划:他们解除了所有管理阶层的行政职务和人事责任,给他们分配了新的任务,并让全厂大约400名职工自行进行任务编组。但是,有一个条件:产品次品率不能提高,生产力不能下降。那么员工们是怎么做的呢?他们立刻选举产生了新的管理阶层。结果如何呢?在人数不变的情况下,实施新措施后的第一年,生产力提高了18%,第二年提高了将近30%。我想,现在已经是时候相信员工了:他们能够自行制定工作品质标准,选择适当的领导力量和组织形式。    石头博士的梦想    条条大路通罗马,管理上也是这样。然而,石头博士打死都不相信这种建立在信任关系上的领导哲学。今天的企业组织中,到处都是这样的石头博士。他们通过法规、领导原则和其他手册,将个人行为一致化。法规可以让员工们表面上循规蹈矩,虽然有些员工知道,由于没有考虑到个体性,法规在很多时候是行不通的,不过为了保住饭碗,他们还是得乖乖遵守。此外,规定越多,员工们的希望就越容易破灭。  法规使人们的行为具有可比性,尽管人们的行为具有多样性,而规定却只提供一种明确的可能性。在法规的聚光灯下,除了平淡无奇的庸才,我们看不到任何赢家。因此,优秀的员工对规章制度越来越不满,因为它所反映的其实就是“我们不欢迎与众不同的人”,或“我们不信任你”。  难道我们不应该根据情况和个人的差异来制定不同的领导方案吗?当然应该。很多特性并不是天生的,而是后天培养的,没有人可以设计出一套完整的评价标准,衡量他人的生活方式。人才的多样性本就是一种资产,企业应该找到一条跟实际情况相符的路,而不是让员工去符合自己制定的标准。所以,我们并不是生活在领导终结的时代,而是一个新领导哲学的开始:个体化领导。

上一页  首页  下一页