—走出成功的陷阱　　　　　　　　很多人把整理自己思路的过程当作思考。　　　—心理学家威廉·詹姆斯(WilliamJames)　　　　为什么需要领导？　　　　领导的作用是什么？这实在很难说明，就连他们自己也很纳闷。在一次研讨会上，其中一个参与者对我说：“我的孩子问我整天都在忙什么。我告诉他，我整天忙着打电话、开会，有时傍晚会应付一些突发事件。”这就是领导们的迷茫、对工作的误解。　　市场上有很多关于领导阶层应该做什么的书。在讨论这个问题之前，我想首先问大家一个笨问题：为什么会有企业？就像我们之前所说的一样，人们希望通过合作，能完成一个人无法完成的事情，所以就有了企业的出现。那我们为什么需要领导呢？先听听管理阶层是怎么说的：“我是某化工企业产品质量控制部门的经理。”“我在某公司做市场调研。”“我是某银行分支机构的董事会成员。”答非所问！他们回答的是担任的职位，而我们的问题是：“领导阶层是做什么的？”　　领导的作用就是领导他人，这些被领导的人和领导一样，有血有肉，有自己的希望、目标、感受和要求。领导的工作就是协调众人的精力与方向，达成个人无法达到的某一目标。所以，领导是合作关系的“寄生虫”，合作团体是他们的宿主，他们没办法脱离宿主单独存在。领导阶级90%的时间在处理组织之间的问题。他们吸收组织的养分，而人们又无法摆脱他们。那么，员工们真的就像管理学理论中所说的那样无助吗？事实是，管理依然存在，或许会一直存在下去，但任务以及作用和他们所处时代的外在环境有关。以下我将列出管理的几项关键任务。　　在这之前，我还有一个问题要问：为什么领导阶层要承担这些任务？也许他们会说，我们都生活在同一个世界，想发挥一些作用。一副大公无私的样子！其实呢，他们只不过是想留在主管的位置上，并且继续升迁。这也没什么不好，只要他们能保障企业继续生存就行了。那么他们要怎么做呢？干扰！　　　　例行公事　　　　人们能期望在一家公司里实现自己的生活梦想吗？即使有些公司存在的时间可能还不到人的一半寿命。根据美国《财富》杂志的统计，世界排名前五百的企业中，40%在20年前尚未成立。他们的产生是由于市场上出现了新的商机。不过，并不是每一次他们都可以获利，也许情况有所改变，幸运女神不再眷顾，回天无力。于是公司又一家接着一家倒闭。难道这是不可避免的吗？　　让我们看看一家公司是如何成立的。通常的情形都是这样：几个有志之士决定白手起家，他们自己注册了一家公司，想到一些很好的点子，拓展了一些新业务，签订了一些新合同，互相之间也分配了任务，然后就上路了。由于正确、适合的组织结构，他们很快就取得了成功。于是其他公司纷纷效仿，抄袭他们的结构和系统。骄傲的气氛开始蔓延，公司的创立者被尊为大英雄，人们对他的话言听计从。而后，员工们开始对成功习以为常，他们整天例行公事，按照现有的组织结构继续工作。于是，习惯渐渐养成，整个公司慢慢僵化，批评没人接受，免疫系统逐渐被破坏，只有善于献媚者才受到欢迎。　　　　落入成功的陷阱　　　　我们或多或少都是成功的受害者。如果我们成功地完成了某件事，我们会把它程序化：经验—规则—继续。通常情况是，市场和消费者行为不停地发生变化，我们却还在一意孤行。即使是一些刚开始做事非常灵活、以顾客为导向的知名企业，都很难批评或挑战自己过去的成功经验。于是它们逐渐丧失了灵敏度和适应能力，然后就有可能成为成功的牺牲品。一句好的广告词可以让人们回味二十年，但经验并非如此。外界条件变化得越快，我们的成功经验就越容易落伍。如果公司想继续保持领先，就必须跟上时代的步伐，放弃固有的组织流程，给灵感一个机会。死抱着“战略”不放的人，很难在商场中生存。　　　　昨天的成功，是明天成功的绊脚石。　　　　让我们看看那些经验不足甚至没有经验的年轻企业家，他们之所以成功，是因为他们没有太多经验，经验往往使人的目光变得狭隘。“习惯”是世界上最坚硬的石头，一旦我们习惯了某条成功的路线，我们就很难去尝试其他的路。除非你成功的原则是“没有原则”，或“我们总是保持跟别人不一样”。　　企业通常都不喜欢听到坏消息，这是阻碍创新的最大问题。而等级制度总是能过滤掉坏消息。在利多富（Nixdorf）、IBM、AEG、根德和飞利浦，还有其他的知名企业，你都能看到这样的情况，就连企业领导阶级也是如此。一旦你认为自己掌握了真理，或者掌握了最好的或唯一的方法，你就不可能再前进了，你就掉进了成功的陷阱。如果有人说：“我有25年的管理经验!”那么我们说，他只有一年的经验，其余的24年他都只是在简单的重复而已。　　　　如果你无法找到新的出路，就只好留在原来的路上。　　　　不断质疑　　　　打破惯例是企业生存最重要的秘诀。我们要不断对企业的结构提出疑问，不断地“干扰”员工的工作，就像跑步前的热身运动，帮助我们活动筋骨。不过，我们经常忽略这些干扰的价值，其实在很多成功的企业中，干扰促进了持续不断的改革。联邦快递（FederalExpress）的创始人弗雷德·史密斯（FredSmith）说：“最重要的问题是，怎样才能在公司中保持当初创业时的精神。”帮助IBM扭亏为盈的路易斯·郭士纳（LouisGerstner）补充了另一个重要因素：“最糟糕的是，经理人对自己的经验感到满足。所以，当一个新程序第一次运行时，我们最担心的就是，员工们以后会舒舒服服地呆在里面。”他的建议是不断对现状进行质疑。　　　　领导就是要不断地干扰员工。　　　　干扰的功能就是让企业文化不断变化，把过去的成功丢在脑后。要对“事实”抱怀疑态度，对一切都要刨根问底。永远不要对自己满意，绝口不说：“就这样继续吧。”我们要走别人没走过的路，想别人没想过的事，找别人没找过的方向，做别人没做过的事。主管应该让员工和组织随时准备改变方向和路线。　　如果管理阶层想让员工做好变革的心理准备，就应该不断刺激员工、干扰员工的工作，提供各种替代方案，然后让他们自己做出判断与选择。提高员工工作积极性的办法就是：为员工提供各种选择机会。当人们能够自主选择时，他们就能全身心投入。　　我知道，很多人都害怕把公司搅得鸡犬不宁。但是，我们不能只顾着眼前，为了增强企业在未来市场的竞争力，管理阶层应该多一点“干扰”，并随时给员工多提供一些可能性。满足于现状的人，必定要走向失败。在许多大公司中，大多数的经理人每天都重复着相同的事情。不过，我们不需要那些只会重复的人，我们需要能够有效干扰员工的主管。未来的管理阶层必须能够适应并控制突发的、不可计算的或不确定的事情。他们应该是改革的鞭策者，强迫员工思考未知的将来，并为其做准备。　　　　只有打破平衡才有可能带来创意。　　　　艾兹拉·庞德（EzraPound）说：“管理是解决问题的艺术，人们会为答案而惊讶非凡”。　　　　等级制度中的信任关系　　　　自然界的生命机制离不开功能性的等级控制。在这种等级关系中，能力的发挥不会受到限制，会有更多的选择。这就是自然的规律性、重复性、对称性与和谐性。根据外界刺激或危机的不同，某个相应的器官或反应模式就会担任“领导者”，其他器官则是跟随者。如果在这种关系中出现了问题，就会影响生命过程，于是我们的身体组织就会得病。　　所以，如果我们想维持等级的功能性运作，就必须尊重它存在的客观规律。为了整个机体的运作，管理阶层必须通过干扰和决策担负起领导的责任，必须承担领导者应该承担的义务。他们要时刻注意机体所受的刺激，然后让相应的器官产生新的抵抗力量。因此，领导阶级是不受欢迎的一群人，不过可能还是会得到大家的认同，毕竟管理阶层的任务不是促成一个皆大欢喜的喜剧结局。　　如果对自己有利，即使在决策过程会感到很不舒服，员工们还是可以接受的。但是决策不能只建立在当时的愿望之上，还必须注意对以后的发展产生的影响。这个决策过程是一个统一、妥协、找出新秩序的过程，并且它常和过分的要求联系在一起。领导人必须对这些过分要求做出有说服力的解释。没有信任，管理阶层是做不到这一点的。