从服务员一手干起的老板——张勇明白：一个餐馆不论其名气或者装潢，客人从进店到离店，始终只跟服务员打交道，所以餐馆客人的满意度基本掌握在跑堂员工手里。怎样才能服务好客人？那就要善用这些在现场的普通员工，多发挥他们的才智。做法很简单，授权，给他们做决定的权利。黄铁鹰总结说：如果客人对你餐馆的服务不满意还要通过经理来解决，这个解决问题的本身又会增加顾客的不满意度。
一般餐馆里，顾客结账时不会同服务员谈打折优惠。为什么？谈了半天，那个忙得跳脚的服务员连是否能给个98折优惠都闪烁其词，因为她要看大堂经理的脸色。这种折扣，给与不给，顾客与餐馆都双输——顾客找经理要到折扣，也不会念餐馆的好。这等于海底捞的服务员都是经理，因为这种权力在所有餐馆都是经理才有的。德鲁克认为，企业的员工是否是管理者并不取决于他是否管理别人，所有必须坚持自己的目标和标准，进行决策，并对组织作出贡献的员工，实际上都在行使管理者的职责。
显然，在海底捞的管理体系中，每一个基层服务员都是一个“管理者”，对服务品质起到关键的影响，对公司至关重要。每个员工都是管理者的餐馆，显然就具备了不可复制的核心竞争力。这就是一些餐馆使劲从海底捞挖人，试图抄海底捞的模式，却抄不出结果的真正原因。真正的核心竞争力是难以复制的。这也从侧面印证了IBM前CEO沃森提出的原则：
“就经营业绩来说，企业的经营思想、企业精神和企业目标远远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。”
几天前，一位万科物业事业部的同事在微博上写道：“顾问公司提出，人均管理面积如果过高，对员工满意度和客户满意度都没好处。认同！效率固然重要，但劳动密集型行业解决人的就业与稳定不也是社会责任吗？”
万科文化提倡平等、契约、分享、包容，其核心是“尊重人”，我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，也尊重员工的选择权利。人才是万科最重要的资本，27年来，我们走出了一条汇聚人才的道路。但从海底捞的管理案例中我看到，这家新型企业后起之秀的管理理念和管理方法中，有许多值得万科尤其万科物业借鉴学习的地方！
“低素质”的农民工
2008年，一位北京市民在网上发了这样一个帖子：怎么说也是东四环内黄金地段，怎么说现在二手房也要两万，我真想不通，是不是给海底捞送钱的人太多了？还是对员工福利太好了？海底捞居然在我们社区租了两套三居室给70多名员工做集体宿舍。真郁闷！刚才报了警，警察说这事儿哪成啊！违反规定，得查，得处理。
我安心了。这年头，有事找警察，真好！另外，说我不应该管的，您自己扪心自问，您家对门天天进进出出三四十口素质不高的人，您作何感受？您要能忍，那您是神。我觉悟低，不能跟您相提并论。另外，您真觉得这对他们来说是好环境？我们小区租金不低，三居能租7 000左右，有这钱都差不多可以去附近便宜一点的小区租三个三居室，30多人住一个三居和30多人租三个三居，您觉得哪个生存环境更好呢？
说白了，如果海底捞这样做不违法，警察也不会管；警察管，也不会单纯驱赶，而是和街道一起，让海底捞老板找更多更合适的地方给他们住。要当神的，您自己去当，我一介平民，做我的凡人是也。
海底捞是什么？
海底捞是一个川味的火锅店，2004年开始在北京开连锁，生意异常火爆。老板名叫张勇，是四川简阳人。海底捞以善待员工和为顾客提供超出想象的服务，在北京餐饮业引起了轰动。张勇不忍心让从农村来的服务员，在人生地不熟、交通不便的北京住得离餐厅太远；又不忍心像很多餐馆老板那样，让他们住城里人不住的地下室。
张勇给海底捞员工租城里人住的正规楼房，结果就频频遭到像上面发帖的“高素质”北京市民的投诉，而员工则屡受保护这些“高素质”市民的居委会、保安和警察们的驱赶。2006年春节前两天，海底捞在北京好不容易给员工租到一套住房，一下子交给业主一年的租金。
10多个来自农村的小姑娘正兴冲冲地搬家，却被闻讯赶来的其他业主和保安挡在门外，原因是：“你们人太多不能住一套房（没听说北京有这样的法律）！”
小姑娘们哭了，说：“我们那边已退租，这边不让住，我们店春节还要开门，又不能回家，我们去哪儿住？再说了，我们一半行李已经搬进去了？”最后，“高素质”的北京人动了恻隐之心，让他们暂住两个星期，过了年必须搬走。两个星期就两个星期。中华民族最伟大的特性之一就是忍耐，作为中华民族脊梁的中国农民后代更能忍！第二天这些小姑娘们穿上工服，像没事儿一样又去海底捞侍候北京的顾客们了。
北京是中国的政治和文化中心，也是中国的火锅中心，北京人喜欢火锅，除了传统的涮羊肉，改革开放30多年，他们把各地火锅都引到了京城，什么重庆麻辣、内蒙古肥牛、贵州酸鱼、港式海鲜，应有尽有，据不完全统计，北京火锅店不下4 000家。真可谓，得北京者，得天下。
竞争让北京火锅爱好者笑了，有些火锅店常年打出羊肉，5元一盘、啤酒免费畅饮的广告。竞争让火锅老板们的心紧了，据业内人士说，很多火锅店在北京活不过三年。
2004年，名不见经传的，来自四川简阳的海底捞火锅店，也赶到京城凑热闹来了。初期它像所有新进入者一样，根本没有引起关注，因为京城火锅业对这样不知死活的新进人者太见惯不惯了。可是它慢慢引起了同行的注意。何止是注意，北京火锅店老板几乎都去过海底捞吃过饭！
为什么？偷艺。不仅是同行，它还引起了媒体的注意，中央电视台和北京几家大报都相继报道了这个火锅店；在餐饮网站——大众点评网，纯粹由顾客打分排名的前三名北京火锅店，连续三年都是海底捞。海底捞凭什么能引起这样的轰动？因为海底捞在三伏天能让北京食客排队吃它的火锅！北京的三伏天，温度经常高达30多摄氏度。此时是火锅的淡季，很多火锅店要么提供别的菜式，要么干脆让部分员工回家歇着。可是海底捞火锅在三伏天每天平均每桌还要“翻三次台”，这不能不说是一个火锅奇迹。问这些三伏天还在海底捞排队的人为什么喜欢海底捞的火锅，有的客人说：
“我喜欢来海底捞，这里服务很‘变态’，在这里等候时，有人给免费擦皮鞋。”的确，海底捞有很多别的火锅店没有的服务，在客人等候时，可以享受店内提供的擦皮鞋和修指甲服务，不仅如此，客人等候时还可以免费地享受水果拼盘、饮料，上网，玩扑克和象棋！可是，这些要等一两个小时的北京食客，难道就为了这一点儿蝇头小利，三伏天要去排队吃它的火锅？有的客人说：“这里的价钱公道，分量足，还能点半份菜！”可是海底捞顾客的人均消费也在六七十元左右，这是北京中档火锅店人均消费的平均值。有的说：“海底捞的卫生好，桌子从来不油腻，擦得比家里都干净；厕所里没有味儿；厨房里面都让人参观，吃着放心！”有的说：“我第二次去，那几个服务员就能叫出我的名字；第三次去，他们就知道我喜欢吃什么！”有的说：
“这个店就是跟别的店不一样，吃火锅眼镜容易有蒸气，他们给你擦眼镜的绒布；头发长的女生，给你系头发的皮筋套，还是粉色的；手机放在桌上容易脏，给你专门包手机的塑料套。”有的说：“我就愿意吃他们的火锅，料正，汤好，味道独特。”还有的干脆说：
“到海底捞吃饭开心，他们的服务员总是笑呵呵的！”难道仅仅是这些原因，就让海底捞如此鹤立鸡群？火锅很赚钱！做餐馆的人都知道，开一家容易，开两家难，三家不死，才是神仙。道理很简单，麻雀虽小五脏俱全，再小的餐馆也是一家企业，能管好三家餐馆的老板就能做连锁了。然而，从2004年到现在，海底捞一口气在北京开了20家火锅店；家家火爆到客人要排队。最让同行咽不下这口气的是，很多老板去海底捞吃完后，又让管理层和领班们也去吃。可是同行们白白给海底捞贡献了好多营业额，客人就是不到自己的店里排队；还有的火锅店干脆派卧底到海底捞当服务员，可是依然没有把海底捞的精髓学到。真怪了，火锅又不是原子弹，怎么就这么难学？
俗话说，外行看热闹，内行看门道。2006年6月23日，200名来自百胜公司的区域经理将年会聚餐的地点选在海底捞北京牡丹园店，与其他客人不同，他们对服务的兴趣远大于吃饭。他们说这顿饭的目的是“参观和学习”。大多数人可能不知道百胜公司，但不会不知道肯德基和必胜客。百胜公司就是这两个快餐连锁店的总公司，据说每个百胜区域经理至少管理36家店。而当时海底捞全国的店数还不到20家。张勇说，“这简直是大象向蚂蚁学习”。
次日，在百胜公司的年会上，应邀做演讲嘉宾的张勇，被这些“大象”学生们整整追问了3个小时。现在，海底捞已成为京城饮食业的一个现象。不光是做餐馆和吃饭的人知道，出租车司机也知道海底捞。去海底捞的客人不仅多，海底捞还是北京晚上歇业最迟的餐厅。深夜去海底捞门前趴活儿（出租司机行话，即等生意），没错！什么东西成了焦点，自然就引来人们评头论足，有人说海底捞的火锅底料是不是有什么奥秘？于是很多同行偷偷把海底捞底料拿回去化验。
还有人说，这家老板不知骗了多少贷款，要不，怎么这么大手笔扩张？海底捞每家店都在2 000平方米左右，大的店装修费就要上千万，小的也要几百万。还有的说，保不齐人家有什么旁门生意，是在用火锅洗钱呢。可是海底捞不仅没有银行贷款，连找上门的风险投资的钱都没用。我开始研究海底捞就是因为我的一个做投资银行的学生。他说：“黄老师，我们发现一个很有意思的公司，叫海底捞火锅店。我们主动给他送钱，那个老板硬不要。”
我问张勇：“这年头很多生意人就想圈钱，你为什么不要？”
张勇说：“如果用了投资银行的钱，就要按人家的计划开店。可是我觉得生意跟人一样，该干活儿就干活儿，该吃饭就吃饭，该睡觉就睡觉。不是每年你想开几个店，就能开几个店，而是要根据生意的情况和自己的能力，该开几个店就开几个店。”我问：“你们从没有借过银行的钱？”
张勇说：“我们也不是不想用银行贷款，可是贷款需要资产抵押。海底捞没有什么值钱的资产，店面都是租来的，最贵的就是装修和锅碗瓢盆，可是这些不能做资产抵押。”我又问张勇：“你还做过什么生意？”
张勇说：“火锅店是我做过的唯一生意。1994年我们在四川简阳开海底捞第一家火锅店时，4个股东浑身上下就8000元现金，到2010年我们有60多家店，这十几年里，海底捞只有很少几次用到一些小额的短期银行贷款，海底捞现在的家底都是一盘一盘菜卖出来的！”我睁大眼睛问他：
“你是说海底捞的初始投资就8000元？”张勇说：“对，就8000元。黄老师你不做餐馆，你可能不知道：做火锅的确很辛苦，但火锅做好了很赚钱。海底捞的店，平均一年半收回投资。一家店收回一半投资时，我们就开始筹办第二家店，因为新店装修总要几个月。”
我心里默算了一下，如果都按一年收回投资，海底捞办了16年，一生一，二生二，四生四……哦，看来张勇说的是实话。
【本文节选自《怪诞行为学2：非理性的积极力量》，作者黄铁鹰，有删减，如有侵权，请联系删除】
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