第39节：买了就完了吗？（1） 商业界历来只有4 种情况让人真正感到刺激：挖掘第一桶金、收购别人、卖掉 自己、破产倒闭。 这4 种刺激的商业特征竟然有着天然的逻辑顺序，挖掘第一桶金意味着公司开 始成长，具备实力的公司希望通过收购扩张长大，在遭遇困境时希望整合重组卖掉 资产以解决危机，危机解除不了只能坐等破产。在以上公司成长的逻辑顺序中，收 购扩张就像是咽喉一般：如果收购不断获得成功，公司将不断长大；如果收购扩张 失败，公司将走向破产。 即便是19世纪无比投机的摩根公司，也在收购扩张中谨慎掌握着“边界”，非 常善于有重点的集中式收购。这家北方的小证券公司创立以后，就立即引入银行集 团完成了对美国铁路业历史性的大吞并，领导并创办了美国第二大钢铁公司—联邦 钢铁公司，并且于1899年以4 亿美元全部购买了卡耐基钢铁帝国，又在洛克菲勒集 中精力于石油行业时，果断购买了他的五大铁矿。然后摩根公司四处放债，它集中 了华尔街的投资金融公司，认购法国5000万美元国债，与德意志银行联合购买墨西 哥以油田和铁路权担保的国债，瞄准阿根廷的铁路和乳酪，购买了其7000万美元的 国债，又在英德军备竞赛中，购买了英国政府1.8 亿美元国债。 通用汽车公司至今仍然是全球最大的汽车公司，公司于1908年创立时只有2000 美元资本金，但是创始人杜兰特非常想成为最伟大的汽车制造商，他首先想到的是 在底特律城掀起一阵收购狂潮。创立两年后，通用汽车公司已经兼并了30家公司， 其中包括11家汽车制造商。收购使公司债务缠身，许多管理者猛烈抨击了杜兰特的 收购行为，事实上该公司的收购并没有失去“主业向心力”，因此它不会破产。银 行还是看好这些被买过来的资产，同意贷款1500万美元。但是，杜兰特被赶出了通 用汽车公司，他在随后的四年时间又迅速建立了5 家汽车公司，包括雪佛莱汽车公 司。杜邦家族非常看好杜兰特，它支持杜兰特于1915年重新收回了通用汽车公司， 之后他又进行了4 年的大量收购，其中包括整车厂和零部件厂。两次大规模收购行 动，为通用汽车公司买来了别克、雪佛莱、卡迪拉克、奥兹莫比尔、冠军火花塞、 费希尔·博迪、卡特卡、斯克里普斯- 布思、韦尔奇、谢里登、奥克兰……如果杜 兰特能够筹集到亨利·福特提出的300 万美元要价，他会把福特公司也买下。收购 专家至今都在批评杜兰特的收购是疯狂和不理智的，是赌徒的行为，但是收购的确 使这个新公司用十年时间长大成美国第五大工业公司，而且其间并没有破产。知道 为什么没有破产吗？如果杜兰特当时不仅收购汽车厂，还收购矿山和油田，猜猜会 怎样？肯定死掉了。 如果不是像通用汽车公司那样围绕主业的递延式收购，西方石油公司（OXY ） 也不会长大成全球最大的石油巨头之一。从20世纪50年代起，西方石油公司开始不 断收购上下游公司，扩充自己的实力。1970年西方石油公司一跃成为美国第40家最 大工业公司。收购仍然没有停止，尤其是1982年它以41亿美元兼并了摩根财团中最 大的石油公司—美国城市服务公司，从而一举奠定了该公司在能源领域的战略地位。 由于该公司的收购均围绕主业展开，因此非常容易剥离和重组，1987年该公司把整 合以后的业务分成3 个清晰的独立子公司：OXY 美国油气公司，负责国内业务；西 方国际勘探开发公司，负责国外业务；西方原油销售公司，负责公司的原油销售业 务。1998年，西方石油公司继续其强大的收购行动，用35亿美元收购了美国政府在 加利福尼亚的ELKHILL 油气田78％股份，进一步巩固了能源储备方面的竞争力。 在长期的收购扩张之后，西方石油公司必须保证自己的公司依然具有“主业向 心力”，于是该公司自1998年开始全面整合业务，并且制定了清晰的战略： 1.集中具备规模优势和低成本结构的大规模油气和石化资产，创造不断增长的 现金收益。 2.通过经营其核心资产，利用规模经济效应，确保每单位产品的收益能够达到 经营底线。 3.对缺乏适度规模及竞争性成本结构的资产进行出售、资产互换、合资经营。 1998年公司出售了其经营天然气运销业务的子公司以及在美国、委内瑞拉和荷兰的 各种非战略性油气资产，这类交易价值达5 亿多美元。该公司与荷兰皇家壳牌公司 进行了资产互换，西方石油公司获得壳牌公司在也门和哥伦比亚的油气生产份额， 而让出了在马来西亚和菲律宾未开发的天然气项目，此举强化了西方石油公司在中 东和拉美两个核心地区的油气资产。 4.组建战略联盟，在化工业务领域降低成本，增加核心产品市场份额。结盟策 略为该公司每年节约成本数亿美元。 从以上西方石油公司的收购扩张以及收购后的整合战略，可以看出这家公司始 终注意保持“主业向心力”，历次收购之后，仍然保持该公司在能源领域的核心竞 争力。这种核心竞争力除了规模之外，还有比较优势，即对于丧失“主业向心力” 的业务和资产，尽快予以出售或置换。西方石油公司的收购扩张正是按照正确的 “有边界”扩张而展开。 我们不必担心基于“主业向心力”的收购会让一家大公司破产，就像上面提到 的通用汽车公司和西方石油公司那样。2000年，笔者之一在青岛市和青岛啤酒公司 的董事长集中探讨了该公司长达七年多的收购行为，当时我们也和许多管理理论家 一样提出质疑：你们收购了那么多制造啤酒的公司，不担心会把公司压垮吗？ 该公司自1994年开始收购，迄今已经收购了超过45家啤酒公司，生产能力从三 十多万吨增长到380 万吨，市场份额超过11％，但是这家公司的利润率却下降许多。 许多人开始质疑青岛啤酒的收购行为是弥天大错，事实上收购是青岛啤酒扩张必须 要走的路线，围绕主业展开的收购应该促使该公司迅速长大。但是，该公司的收购 过程却发生很多问题，比如收购了许多难以扭转亏损的小公司，和许多收购对象之 间难以融合，公司难以短期内把核心工艺技术复制到收购的小公司等。如果青岛啤 酒收购的不是啤酒公司，而是娃哈哈公司，它可能已经倒闭了。 在媒体行业，你会发现收购扩张惊险无比但是却不至于置公司于死地。迪斯尼 公司在1995年以196 亿美元收购了大都会ABC 公司（CapitalCities/ABC ），之后 它又收购了ESPN、福克斯（FOX ）家庭频道，以及《新闻周刊》。在长达十多年的 时间里，该公司的股价每年上升27％，市值从不到20亿美元增长到900 亿美元（2000 年）。然而，自20世纪90年代后期，就不断有人责备迪斯尼公司的收购行为，认为 这让公司负担沉重，而且臃肿无比。真的是这样吗？无论到什么时候看，迪斯尼公 司的收购在战略层次上都是精明的：久负盛誉的ABC 公司，让大众疯狂的ESPN，4 个有线频道，一个电台网络，一个网站，一本杂志，餐馆，主题公园，旅游胜地— 这些就是迪斯尼公司成为全球最大传媒集团的基础。如果中间公司的业务出现问题， 问题不在于收购本身，而在于收购之后的管理。迪斯尼公司的CEO 艾斯纳专门聘请 了一名收购专家，担任公司的总裁。如果迪斯尼公司把20％的年增长率一直保持到 2010年，这家公司甚至会拥有整个世界和火星的一部分，但是又有什么不好呢？ 比迪斯尼公司的CEO 艾斯纳更惨一点的是新闻集团（NewsGroup ）的默多克， 这个非常喜欢收购的澳大利亚人一直遭人嫉恨，而且每次收购都遭人讥讽和怀疑。 但是，新闻集团现在依然顺风顺水，坦白地说，时代华纳不担心它吗？美国三角集 团拥有全球销量最大的《电视指南》杂志，它是全球第一份年销量超过10亿份的杂 志，公司还掌握着《读者文摘》、《新闻周刊》、《妇女世界》等杂志的发行权。 1988年，默多克花费30亿美元收购三角集团，是当时历史上最大的一笔媒体收购， 被称为“慈善收购”。三角集团的创始人安嫩伯格甚至还询问了沃仑·巴菲特，问 是否该要36亿美元，巴菲特说：“快去银行，快把钱存到银行。” 默多克自己都承认，他“是一个糟糕的买家，心太急了，应该砍掉几亿美元”。 但是美国人也许不这么想，他们认为默多克控制了福克斯公司和《电视指南》以后， 权力太大了，几乎控制了美国人的精神。而且《电视指南》的名气和福克斯公司的 《辛普森一家》一样都仍然是成功的。 应天故事汇(gsh.yzqz.cn) 下一章　回目录