第26节：僵化之敌（4） 自从1948年注册“Xerox ”商标至今，施乐公司一头扎进“文件堆”里不能自 拔，自己“下”的“蛋”，也纷纷被别人孵成了金鸡。施乐公司的帕洛阿图研究中 心（PARC）曾经在70年代就开发出了拥有鼠标、菜单和视窗图形的用户界面，却让 苹果公司和微软公司发布了Macintosh 和Windows 产品；施乐发明了以太网络，却 为3COM公司和思科公司（Cisco ）奠定了发展基石；施乐研究了“客户机/ 服务器 结构”和“所见即所得”等技术，甚至包括世界上第一台计算机Alto……但是这些 产品和技术都是为他人做嫁衣。如果施乐公司能将这些技术及时有效地推向市场， 那么施乐将成为信息产业的统治力量，计算机历史也将改写。 施乐公司自从掌握静电复印技术并从中获益后，就一直致力于在办公领域谋求 发展的战略方向，因此它才会把PC、以太网看成是一种办公设备而已。但是谁也没 有想到，PC、以太网取代了复印机，远远超越了办公室设备的范围，成了真正巨大 的产业。几十年来，施乐公司把自己当做“办公复印”的代名词，不做调整。它曾 经是世界上最大最好的公司之一（1999年销售额200 多亿美元），是美国《财富》 杂志1999年度“世界最受尊敬的公司”。但现在，好景不在。 1994年，施乐公司更加明确地将核心业务—文件管理—注入到企业标识之中， 启用了“TheDocumentCompanyXerox ”（文件处理专家—施乐）作为新的公司标识， 向世人宣誓了它对“文件”的无限忠诚。公司不断拓展“文件战略”：从模拟到数 码、从黑白到彩色、从产品到解决方案等等。但是，这家公司始终没弄明白的问题 是：1.全世界有许多大公司都可以提供这些产品，而质量相当；2.IT领域的超大公 司并不就是意味着卖东西。 “施乐完全可以在今天拥有整个计算机产业，完全可以比现在的规模大上10倍， 完全可以成为20世纪90年代的IBM ，完全可以成为20世纪90年代的微软。”这是苹 果公司的创始人斯蒂芬·乔布斯对施乐公司的一段评价。但是，僵化战略使一切成 为水中之花，施乐当前所要做的事情是：当心佳能吧！ IBM 公司同样犯过僵化战略的错误（只是它后来有幸摆脱），它曾经为自己的 “大型机战略”沾沾自喜。当苹果公司在20世纪70年代首先推出个人电脑时，IBM 公司几乎在一夜之间赶上来了。然而，当它逐渐在这个新的PC市场位居领先地位时， 它却把这个新的正在成长的业务从属于旧的摇钱树—大型计算机。高级管理层实际 上禁止从事个人电脑业务的销售人员向潜在的大型机客户销售产品，当然这无助于 大型机业务—永远不会。但是，如此做法阻碍了公司个人电脑业务增长，却带动了 IBM 的“克隆型”电脑（即IBM 兼容机）的销售，许多PC公司自此迅速崛起，IBM 公司失去市场控制权。20多年来，IBM 公司在PC业务上从来没有赚到一分钱。实际 上，IBM 公司之前也有类似的僵化战略。50年前，当该公司首先发明计算机时，高 级管理层坚持“打卡机战略”，禁止销售人员向打卡机客户群销售计算机产品，因 为公司坚信打卡机是公司的摇钱树。后来，美国司法部宣布IBM 公司垄断打孔资料 卡市场，这才迫使该公司放弃打卡机—从而挽救了刚开始成长的计算机。就这一点 说来，IBM 公司真是幸运！ 还有一些公司本来是可以不断长大的，但是因为采取了僵化战略而导致从行业 市场消失。人民捷运公司就是一直坚持“价格战战略”，企图以此迅速扩张。该公 司的成立，得益于一个特殊的机遇。1978年10月，美国总统卡特签署了《航空业解 除管制条例》，放宽美国民航业管制，航空公司可以自主开辟新航线，并且拥有定 价权。迷恋航空业的唐纳德·伯尔认为这是一个千载难逢的好机会，1979年伯尔辞 去得克萨斯国际航空公司总经理职务，创办人民捷运航空公司。该公司从第一花旗 银行获得20万美元贷款，后来又融资2500万美元，随即开始迅速扩张，该公司的战 略就是超低价格。短短4 年时间，人民捷运成为全美第五大航空公司，公司由3 架 飞机发展到60多架飞机。但是，价格战战略导致的微薄利润根本承担不起公司的飞 快扩张，最终该公司昙花一现，又卖给了得克萨斯国际航空公司。 应天故事汇(gsh.yzqz.cn) 下一章　回目录