第27节：有变则通 携程旅游公司（Cititrip）是一家小公司，年销售收入只有约1 亿美元，但是 它是一家不断长大的公司。这家公司兴起于网络经济时代，与它同时期创立的许多 以旅游信息为业务的网络公司都消失了。为什么它所幸存下来呢？因为这家公司及 时调整了战略，在网络泡沫到来之时，这家网络公司没有固守原来的战略（在网上 出售旅游信息），反而及时地转变成一家新型旅游公司。与其他旅游公司不同的是， 这家公司的所有业务都可以在网站办理。这些业务包括预定酒店、预定机票、预定 旅游线路等等。公司的众多销售人员掌握着全中国大多数酒店、航班、旅游公司、 旅游线路的信息，顾客只要登陆该公司网站或者拨打免费电话，就可以免费享受一 切服务。 事实上，网络经济时代对于许多公司来说，是个伤痕累累的回忆，但是对于许 多其他公司来说，它又是个绝佳的时机。IBM 公司、英特尔公司、索尼公司、戴尔 公司可都是网络经济的受益者。 IBM 公司可谓领尽风光，这个庞大的技术公司在网络时代，一点儿也不笨重， 战略非常灵活，我们一直认为整个新经济时代是IBM 公司近百年历史中战略最为灵 活的几年。这家公司在整个网络经济时代，大刀阔斧地调整战略，这包括出售资产、 收购软件公司，重组全部资源等等，彻底改变了IBM 公司的“工业战略”，转向了 “服务战略”。IBM 公司分散各处的业务，被统一整合到独立成长的四块业务：软 件集团、硬件集团、服务集团、技术集团。在战略转变之前，IBM 公司的软件业务 只是为了辅助硬件，服务业务只是为了促进硬件销售，技术业务也是从属于软件和 硬件的研究开发。事实上，之前的IBM 公司还是一个典型的技术领域的“工业公司”。 IBM 公司第一次让全世界知道了电子商务，第一次完整地告诉工商界什么是“服务 经济”。 但是，IBM 公司在PC领域的战略却一进被动，这是郭士纳在卸任CEO 之后仍然 引为遗憾之事。谁都知道IBM 公司制造PC，很少有人知道十多年里它从未从PC业务 中获取利润，而且越投入越亏损，IBM 公司已经为PC业务投入了数百亿美元。主要 原因是微软公司和英特尔公司控制了PC产业的关键软件和硬件，从而控制了价格。 IBM 为此尝试了很多战略，其中包括尝试通过OS/2操作系统打败微软公司，尝试开 发高性能芯片打败英特尔公司，但是IBM 的精力显然是有限的，为了获取公司整体 的平衡，它基本上放弃了之前基于PC业务的努力。公司不再大量铺设销售渠道，而 是开拓网上销售和电话销售，把PC制造业务几乎全部外包出去以减少风险，IBM 的 PC业务更大的意义似乎在于：那些购买IBM 解决方案的大客户有时候需要购买一批 PC。至今，该公司确实很难出台高明的PC业务战略。 索尼公司的在网络时代的重要战略转变基于宽带网的发展，该公司从越来越高 的网络速度和越来越多的可以接上互联网的终端设备中看到了重要的转机，那就是 提供人们在互联网上需要的内容服务，同时使用索尼的产品享受这些内容。结果， 索尼公司成功地实现了从“工业战略”到“2C战略”（内容+ 消费电子）的转变。 这种灵活及时的战略转变使索尼公司成为网络经济衰退以后，日本经济中最耀眼的 明星，完全不亚于DoCoMo通讯公司。 表5-4IBM转变前后战略对比 必须注意到索尼公司的另一面，它没有参加20世纪90年代娱乐业的大重组，眼 睁睁地看着其竞争对手时代华纳、迪斯尼、维亚康姆（Viacom）、新闻集团（NewsCorp.） 和贝塔斯曼（Bertelsmann ）等公司拿出数百亿美元并购电视、网络公司、有线电 视台、卫星传输公司、电影公司、出版社和体育运动队。因为索尼公司的娱乐公司 有别的用场，哥伦比亚电影公司、索尼唱片公司和若干个二流有线电视都将伴随着 新的“2C战略”从旧经济走向新经济。 索尼公司的目标是让全球无数的人们运用宽带，把索尼公司制造的电影、电视、 音乐、游戏接入到索尼公司的产品中去，如数码电视、VAIO电脑、游戏控制器和无 线通信产品中。索尼公司成立了索尼宽带娱乐公司（SonyBroadbandEntertainment,SBE）， 并且推出了互联网音像商店、收费在线游戏、数码音乐服务、个人录像服务以及有 线电视业中最先进的机顶盒。 如今，索尼公司不仅是全球一流的消费电子公司，还是全球一流的内容供应商， 年销售收入超过630 亿美元。索尼公司对这种战略转型非常满意，事实上如果该公 司在80年代初就拥有一个电影公司的话，它的磁带录像（VCR ）就不会败给VHS 制 式的家用录像。 成功的战略转型使索尼公司躲避了网络泡沫的沉重打击，它没有经历迪斯尼公 司、时代华纳公司以及通用电气公司旗下的国家广播公司（NBC ）在网络方面的失 败。 英特尔公司如果不是得益于成功的战略转型，它就没有今天的辉煌。1985年， 日本公司在政府积极的半导体政策支持下，获得快速发展，它们的强大攻势使得英 特尔公司的存储器芯片变成了廉价商品，观察家几乎都认为英特尔公司将要就此垮 掉。然而，英特尔公司却并没有重蹈宝丽来公司的覆辙，它采取了果断而大胆的战 略转型：完全地退出存储器芯片生产领域，转而专门生产微处理器。 事实证明，安迪·格鲁夫（AndyGrove ）与戈登·摩尔（GordonMoore ）所作 出的这个大胆而冒险的战略转变，促进了“Wintel时代”的开始。英特尔公司作出 的另外一个巨大战略转型是，进入通信芯片领域。如今，这个战略转型将有效地帮 助这家公司度过PC制造业的衰退期。 我们可以换一个角度，去理解比较中庸一些的中国思想，比如“车到山前必有 路，船到桥头自然直”。事实上，只有那些自信而且能够随时发现新方法的驾车手， 才能够保证他的车子能够跨越任何高山阻隔。进一步来说，翻越高山最重要的因素 是翻越的方法。 20世纪80年代，林肯电气公司曾经制定了一个宏大的战略转变，它决定改变长 期以来坚持的“在美国生产和设计产品，然后运到欧洲去销售”的战略，公司决定 “直接在欧洲研发、生产和销售”，于是开始收购许多欧洲的工厂，并且在那里设 置许多销售代表处。结果呢？该公司根本不具备跨国生产管理的能力和经验，遭遇 了重大失败。但是，公司很快又调整了战略，缩小了海外规模，关闭了许多工厂， 把业务重心又转到美国，仍然坚持在“美国生产，海外销售”的战略，最终度过了 危机。 联合包裹公司（UPS ）又如何呢？这家公司长期以来研究如何战胜联邦快递公 司（FedEx ）的战略。它制定的重要战略转变就是把“空中竞争”战略转向于“地 面竞争”战略，把“单一业务”转向于“综合物流”战略，由“技术竞争”转向于 “网络竞争”战略。 过去几年间，UPS 公司进军综合业务，不断提供各种选择，抓住各个领域的客 户，把空运、地面运输、船运、仓储配送、供应链解决方案全部结合起来。在北美， UPS 公司甚至还赢得了网络公司的偏爱，占据了55％的网上购物的物流业务（FedEx 则只有10％）。另外，UPS 公司还投入巨资革新它的信息系统，挑战FedEx 公司最 领先的“电脑跟踪货物技术”。UPS 公司把核心优势转向“地面竞争”，该公司拥 有15万辆棕色卡车。这些卡车几乎能到达美国任何地方—并且能到达全世界越来越 多的地方。FedEx 公司很难挑战UPS 耗费将近百年才建立起来的地面网络系统。 结果，UPS 公司的销售收入在2000年增长了11％，达到300 亿美元，FedEx 公 司的收入则增长了8.8 ％，达到180 亿美元。但是，同期UPS 的利润是28亿美元， 是FedEx 公司的4 倍。 应天故事汇(gsh.yzqz.cn) 下一章　回目录