“震撼”来自哪里？ 青岛南洋学校静静坐落在美丽的金沙滩边。走在海边，我不禁想，这里的孩子 和老师最幸福的事，莫过于是在大海的蔚蓝、广阔的情怀中体验教育和受教育的快 乐和自由。 如果说快乐和自由是一种难以言诉的感性气息，那么对于学校而言，这种感性 空间的营造同样有赖于现实理性的支撑，诸如规则、制度、条例。 华东师大的吴治宏教授去了一趟青岛南洋后，感觉只有两个字来形容：“震撼。” 中国的公立、私立学校他都跑了很多，并且还兼着几个学校的校长，他说把学校办 到青岛南洋这样水平的还没有见过。 还有一位受到“震动”的公立学校校长，从青岛南洋回来后彻底改变了以前对 私立学校的看法，不久就组织了全套班子用一周时间来这里学习，是抱着“归零心 态”来学，而不是虚晃一枪。 他们在青岛南洋看到了什么？感受到了什么？我很好奇。 来这里不到两天，我就觉出了异样：老师、校长的书架上摆放的不仅仅有练习 册和试题集，还有《基业长青》、《杰克? 韦尔奇自传》和《六西格玛的力量》等 企业管理、经营类书籍。 在小学部、中学部办公室，我看到了墙上张贴的“日清表”。每一天每一位老 师的工作状态在此都有详细的记录，学生管理中出现的每一件事都有翔实的记载和 处理方法。日清、月结的记录成为年终工资、奖金考核的标准之一。 “老师在上班时间玩电脑游戏，在公立学校也许睁一只眼闭一只眼也就过去了。 但在这里是严格禁止的，一旦发现处罚20元。当然，制度应该以人性化方式来执行， 处罚不是目的，而是监督和提醒。”小学部主任刘晶心说。 南洋有个“三满意”运营检验情况统计表，每学期61项调查项目送到学生、家 长和教工手中，所谓“三满意”是指“学生满意，家长满意，教工满意”。这是南 洋学校管理的核心内容。 我去见中学部主任许新时，他的手里正拿着一份《督导评估方案》，其中严格 的量化指标、细致的项目打分，令人望而生畏。按他的职责、岗位，应该达到的分 数是280 分。我问他是否感觉压力，这个看上去一丝不苟的学部主任笑笑说，没什 么可怕的，这些都是平时在做的。 这份督导评估方案是南洋衡量学校管理的又一杆“标尺”。 就在周围学校关起门来谈教学时，南洋就开始谈“管理出质量”。他们最早引 进了ISO9000 的想法和观念，希冀把一个完整的、高效的企业管理引入私立教育的 办学机制。但如何把具有精神和文化因素的教育教学产品和工业化生产结合起来， 这是个两难问题。不能照搬，不能图解，因为教育质量远远不单有业务要素，还有 人文因素。 新的督导评估体系把学校管理的各个环节、各个部门进行量化、细分，里面包 括不同的板块，有教学板块、人力资源板块、培训板块等。每个板块都有一个量化 的点，用它来评价每个学校。南洋那么多学校，A 学校和B 学校哪个好？它提供了 一个科学、量化的标准。与ISO9000 体系相比，这套督导评估体系专门针对学校教 学、管理，更专业、更细致。而ISO9000 质量认证体系的色彩在渐渐淡化。 南洋的一位管理顾问打了个形象的比方：“100 块地砖里至少有1 块是碎的话， 现在有3 块，那么大家会意识到我该换2 块了，但是原来大家都意识不到，也就走 过去了。教学也一样。比如说让孩子参与教学，现在我们会说至少要有80% 的孩子 回答问题，有了这一个量化标准后，老师会想，以前只有一半的孩子回答问题，另 一半下课后也没怎么说过话，现在该调整了。这不是压力，而是动力。” 对教师的考核分三大块。教学成绩占的比重最大，50分；教学常规占30分，学 生评教占10分，其他像课程竞赛占10分。对老师成绩的考核以打分的形式进行量化， 总共1000分。考核的结果成为学校每年实行末位淘汰制的主要依据之一。 对校长的考核也有一套相应的积分标准。据说，南洋的校长待遇之高，在同类 学校中也是少有的。一个校长管理1 亿多的资产，相当于中型公司的总经理。其权 利的完整和权力之大，在中国的学校里堪称第一。给了权力，给了利益，就要求业 绩，业绩出不来，就得下岗。连续两年不能完成工作指标和经营指标，不管什么理 由，都得下来，不能再当校长。 所以，南洋的校长“不是那么好玩的”，常常有“中度焦虑”。见到常务副校 长孙书才时，他坦言压力很大，但动力更大。 “在南洋，最初你是被逼着往前进步的。但适应了以后，你就不再愿意回到原 来的公立学校了，尽管那儿很舒服。”许新现身说法。 工作的意义被赋予了丰富充实的色彩，虚掷时间在这样的体制中被认为是“可 耻”的。然而，对于在公立体制中依附太久的老师来讲，这种转变是艰难甚至痛苦 的。 “南洋就像一架庞大的机器，自己也像一部机器不停地超负荷地运转。”一位 年轻的女老师这样感叹。她不否认每天感到很疲倦。 这是任靖玺已经意识到的：“民办学校是从公办学校体制里脱胎而出，我们的 老师很多都是从公立学校出来的，心理还脆弱得很，一下子实行严格的企业管理体 制，他们还适应不了，必须采取变通的办法。” 南洋的管理顾问则作出了这样的“诊断”：“如果出现这种状态的话，肯定不 是南洋所期望的。南洋已经意识到这个问题了，现在就要不断提升。一个人选择南 洋肯定有他自己的目标，企业也有自己的目标，那么一个理想的状态是，在实现自 己目标的同时，企业也达到了自己的目标。我们的管理应该给大家设定目标，给每 个人一个机会。” 层层有权力，层层有利益，因而层层有责任，层层有业绩。这就是六西格玛提 倡的“让你团队里每一成员都有具体的工作，让每项工作都有具体的人负责”，即 “一一对应”化的管理，也就是“无缝隙管理”。这种简化、优化和量化的管理， 体现在南洋学校的日常运作中就是“精细化管理”。 我忽然明白了任靖玺的话：“南洋是勇敢的，10年来南洋一直做得很认真，很 辛苦。”认真、辛苦来自于“永远领先半步”的高瞻定位，来自对中国教育现状清 醒的认识：很多时候，我们不是缺乏讲空话、讲大话的人，而是缺乏认真、负责、 细致地用一整套的科学管理规范去推行教育理念的精神。 “如果我们真正把教育引入到服务的境界，实现了这个境界，那么历史上我们 延续了几千年的师道尊严以及我们‘关卡’式的教育教学方式就能得到比较好的改 变，那是从本质上进行的改变。”在集团员工大会上，任靖玺不断宣讲他的教育服 务观。 精细化管理正体现了南洋的服务精神，体现了南洋教育的责任感、道德观和价 值观，同时强化了一个观念——以学生为中心，以客户为中心，以教育教学为中心。 在开放办学、选择性教育的领域，任何学校都无法回避市场的考问，诸如家长的质 询、客户的投诉。学校办得究竟怎样？家长为孩子的成长考虑得很细。精细化管理 无疑成为其中出奇制胜的一张牌。 青岛南洋虽然地处偏僻，生均收费位居山东省首位，据说每招一个学生带来的 效益比别的学校多三分之一。但这两年的招生一直保持良性的发展，从1000多名到 2000多名。在青岛这样一个对私立学校不大认可的环境里，这是很不容易的。 现在，“许进管理法”和青岛南洋的精细化管理已成为南洋所有学校的“样板”， 作为一种“强制标准”在集团学校中推行。 还有一种震动来自这里老师、校长的谈吐，他们津津乐道于“人的力量”和 “过程的力量”。这也是六西格玛所尊崇的：人的力量就是每个个体的力量，过程 的力量就是团队即人与人碰撞和参与的力量。人的力量从何而来？学习、创新。 据说任靖玺在集团内部提出全力借鉴“六西格玛”管理，实施教育全球化战略。 因而，《基业长青》、《杰克? 韦尔奇自传》等现代管理类书籍都是集团倡导的必 读书目。 “杰克? 韦尔奇是全球第一CEO ，他在短短20年内将通用电气的市值提高了30 倍。他有三个‘杀手锏’，一是‘六西格玛’标准，二是‘全球化’，三是‘电子 商务’，他通过这三项管理措施重新定义了现代企业管理模式。六西格玛让通用电 气变成当之无愧的巨人企业，同样，六西格玛也会让南洋教育成为中国当之无愧的 第一民办教育品牌。”这是一位南洋校长的读书心得。 “白板文化”是南洋学校特有的交流平台。每周学部要召开一次例会，每个老 师要走向白板，带给其他老师一个“新鲜经验”，可以是教学的疑难问题，可以是 读书心得，亦可以是培优补差的策略之道；每月学部干部在提升自我的同时要培训 老师，做到“每月一个培训主题”；每次学校中层开会时，开会之前或会议结束之 前，要学习一段时间的英语，或者交流读书的体会，这些已经成为南洋通行的惯例。 诚然，管理体系别人可以拿去，可以复制，但人是不能复制的。贯穿南洋整个 管理的核心就是培训，通过大量的培训来解决管理中的种种问题。 南洋正准备启动“向日葵计划”，是一个人才培养的项目。为什么叫向日葵？ “因为向日葵是朝阳的，是一种精神和生命力的象征。” 人们感兴趣的是，南洋这么多学校，分散在各地，这么大跨度，用什么来管理、 来维系这些人？南洋的校长凭什么在千里之外认真工作？ 1998年，南洋集团考虑到不同城市间办学、管理半径加大等因素，成立了专门 的南洋教育管理有限公司。它是介于宏观的教育行业和微观的学校组织之间的管理 和决策主体，以品牌推介，国际交流，资讯整合，物业后勤集中配货，市场推广， 督导评估，教育科研，人力培训等管理支持手段，为南洋系列学校提供教育保障条 件，创造南洋教育的整合管理条件和优化的资源配置条件，提高管理的标准化水平 和专业化程度。同时，让校长从繁杂的事务中解脱出来，得以集中精力提高办学质 量。 企业生存是靠文化，南洋已经到了一个文化管理的阶段。任靖玺的期许是： “我希望南洋成为‘无管理的公司’；好的管理是导向型的，不是压制型、关卡型 的；南洋要逐步实现从制度型管理向文化型管理的过渡。” 南洋的一位高管人员认为，南洋文化里的很多东西来自于任靖玺。“我最佩服 任总的一个地方就是，他特别能听得进不同的甚至反面的意见，包括对他本人的。 我们高层在一起开会时，常常大家很明显地批评他，当面指出他哪件事做得不对， 哪件事他判断得不对，他都很认可，而且他改。这就是为什么南洋能够进步，因为 任总一直在进步。” 诚然。在集团内部的会议上，任靖玺多次发自肺腑地这样躬身自省。 “我还必须在这个十字架上一直这么钉着，……因为我是一个有缺陷的企业经 营者——我可能是一个马马虎虎、说得过去的董事长，但决不是一个好的总裁，而 且永远都不是。” “南洋必须把我这个以企业家精神为主导的发展时段进行本质上的革命，进入 一个专业化管理为特征的企业发展期。” “南洋发展到现在，如果不能改变我个人的管理风格，如果不能改变由管理风 格而带来的诸多缺陷，那南洋就要出问题。这绝不是个人的感情和面子问题，而且 这并不影响个人的感情和面子。” 应天故事汇(gsh.yzqz.cn) 下一章　回目录