营销消耗战(1) 如果单以对手而言，娃哈哈的第一个竞争对手应该算是太阳神。 娃哈哈当年起家的行业并不是今日的饮料行业，而是保健品行业。在上世纪80 年代，在保健品行业，如日中天的是广州太阳神。娃哈哈由一家校办工厂起家，上 马的第一个产品就是针对“太阳神”口服液的：娃哈哈儿童营养液。 我们对儿童营养液的研究是1987年，当年的娃哈哈还是一个校办工厂，只有3 个人和50平方米的经营场地。那时候，中国已有3000多家保健品企业，市场上存在 38种营养液，竞争环境相当严峻。当时，保健品行业的利润很高，利润也很诱人， 我们按捺不住冲动，便要去生产第39种营养液。 娃哈哈营养液推出后，马上受到市场的欢迎，而“喝了娃哈哈吃饭就是香”的 广告歌更是家喻户晓，我在杭州街头巡视的时候，发现孩子们对这句话能唱、能背， 甚至改编成顺口溜。 这次也是娃哈哈在保健品市场上与当时保健品大户太阳神的第一次交火，是一 场漂亮的市场细分之战。儿童营养液的热销使娃哈哈掘来了第一桶金，为以后的产 品链、产品群的战略扩张积聚了资金。 宗庆后一炮在保健品市场打响后，并没有在保健品市场深耕细作。相反，宗庆 后掉转船头，开始做儿童果奶。这样，娃哈哈与太阳神的交火只有这么一段短暂的 时间。而宗庆后在最赚钱的时候却放弃了保健品市场，当时的主要判断就是：保健 品市场鱼目混珠，市场规则不完全，企业容易一夜登天，也容易一夜变天。而宗庆 后希望从事的是一个长线、健康的行业，一个可以有效施展个人才华的行业。 今天我们看来，宗庆后的这一步无疑是十分正确的，而太阳神一夜之间由盛而 衰也说明宗庆后判断的准确性。 从真正的意义上说，娃哈哈的对手是乐百氏。 娃哈哈与乐百氏，在中国饮料市场上从1992年至2001年长达10年之久，成为针 锋相对的竞争老对手。即使在2001年之后，双方的竞争也没有因人员的变更而停止。 他们市场竞争的领域，主要集中在两条路线上——从1992年开始的乳酸奶市场，1996 年扩大到瓶装水市场，2004年又扩展到功能饮料市场上。 10年竞争的结果，以乐百氏创业元老辞职、外来资本说话暂告一个段落。 2001年下半年中国饮料业最具杀伤力的新闻莫过于11月30日，广东乐百氏集团 公司的创业者何伯权等四龙一凤经营团队集体辞职。南北传媒对此一阵爆炒的同时， 纷纷把猜测的目光投向了中国饮料业龙头老大娃哈哈：同样作为法国达能集团注入 大量资金的企业，娃哈哈会不会早晚成为乐百氏第二，遭遇类似的命运？出于娃哈 哈扩张的需要抑或达能整合中国投资布局的考虑，娃哈哈会不会入主并购乐百氏？ 对于突然辞职，何伯权在回答记者时表现了充分的理智： 记者：听到您和其他几位创业者集体辞职的消息时，我们感到非常突然和吃惊， 作为乐百氏的缔造者，您为什么会选择辞职？ 何伯权：辞职的主要原因是，作为经营者，我们与控股方达能对公司今后的发 展战略的认识发生了严重的分歧，而公司今年的业绩增长亦没有达到预期的目标， 为尊重大股东的决定，同时也与董事会权衡了利弊，我们才作出了自动辞职的选择。 记者：您与其他4 位创业者为什么会一起辞职？ 何伯权：因为我们在发展战略、经营思想等方面都有一致的认识，既然是因为 这个原因辞职，就肯定会作出一致的选择，这样将更有利于新的战略的实施，对公 司今后的发展也更有好处。 以何伯权为首的5 名创业者，历经12年苦心经营，把一个投资不足百万的小乡 镇企业变为全国著名的食品饮料集团，创造了驰名的“乐百氏”品牌，并在1999年 入选哈佛大学教学案例。为使企业进一步壮大，2000年何伯权又积极倡导并促成同 达能合资。但合资的效果还未显现，何伯权等5 位乐百氏的缔造者，却不得不选择 了集体辞职的做法。 何伯权说： 这是中国加入WTO 之后给我上的第一课。中国企业要融入世界，就要接受西方 企业的游戏规则，以前只是听得多，讲得多，现在发生在自己身上，更有感触，更 能直接地理解。我感到对中外企业来说，都有太多的东西需要学习，这次经历对我 来说，也是一笔宝贵的财富。 为什么一个是行业老大，一个是行业老二，又都和同一家外资合资，娃哈哈、 乐百氏却走了不一样的路？ 对于娃哈哈与乐百氏的关系，宗庆后是这样评价的： 就像可口可乐与百事可乐是世界饮料业的双子星座一样，娃哈哈与乐百氏是中 国本土饮料企业的双子星座。 娃哈哈与乐百氏有近十年的竞争历史。在十年的对手较量中，双方都因此得到 了巨大的发展。双方既是对手，又是合作伙伴。 娃哈哈与乐百氏的成功经验，涉及到许多方面。从市场竞争的角度分析，娃哈 哈与乐百氏都具有强烈的市场竞争意识，坚持实施市场竞争导向的战略，变市场竞 争的压力，为创造名牌产品和名牌企业的动力，极力扩大和强化自己的核心竞争优 势，在激烈的市场竞争中谋求企业大发展。这是双方共同走向成功的一条十分突出 的经验。 1989年，中山市乐百氏保健制品公司（乐百氏前身），与中山医科大学、华南 理工大学、广东医药学院、广州微生物研究所等单位的专家合作，成功地开发出新 一代人体高级天然保健饮品——“乐百氏”乳酸奶。试饮成功后，同年6 月1 日上 市，凭借优异的品质，乳酸奶很快就受到广大少年儿童和家长的青睐，消费群体迅 速扩大，产品销量与日剧增，持续供不应求。至1993年，乐百氏成为全国上千个乳 酸奶市场的第一品牌，从1993年到1998年，独占鳌头保持全国市场占有率六连冠， 荣列“中国最具竞争力民族品牌”阵营。 1992年元旦，娃哈哈运用“给消费者以实惠”的方式，在杭州市首先推出跟进 性新产品——“酸酸的，甜甜的”的果奶，加入全国乳酸奶市场竞争队伍，揭开了 与乐百氏竞争的序幕，开辟了双方针锋相对的第一条战线。娃哈哈日后随产品结构 的调整，经营重心逐渐转移到了果奶上，以至完全取代儿童营养液，成为企业当家 的惟一拳头产品，果奶市场份额上升为全国第二位，与乐百氏的对抗达到了势均力 敌的竞争态势。 1996年，在全国乳酸奶市场趋于饱和的情况下，娃哈哈推出了市场前景看好的 “我的眼里只有你”的新产品纯净水。乐百氏闻风而动迎接挑战，立即跟进推出乐 百氏“27层过滤”的纯净水，有效地防止了双方之间差距的拉大，把彼此之间市场 争斗的领域扩大到第二条战线——瓶装水（包括纯净水和矿泉水）市场，引导了全 国消费者饮用纯净水的新时尚。这样，娃哈哈与乐百氏的品牌和消费者定位，就都 从少年儿童成功地延伸到了成年人，而瓶装水迅速成为两家企业的第二个拳头产品， 在瓶装水市场力挫群雄，当年市场份额分别夺得冠亚军，双方竞争进入了全面对抗 的新阶段。 娃哈哈与乐百氏，市场竞争的策略和战术各不相同，市场竞争中所处的地位各 有优劣，但都达到了殊途同归的成功目的。比如，双方都是以营销作为企业经营的 中心，最高决策者都以主要的精力抓营销，与广大经销商按照“风险共担，利益共 享”的运行机制，共同构筑了全国性畅通无阻的营销网络。但双方营销的思路却迥 然不同，乐百氏是先占领中心城市市场，被称之为“城市路线”；娃哈哈是先占领 周边农村市场，被称之为“农村路线”。又如，纯净水的广告诉求方式，娃哈哈采 用“我的眼里只有你”的感性诉求策略，乐百氏则是“27层净化”的理性诉求战术， 都达到了异曲同工引导广大消费者购买的目的。 曾经任乐百氏公司营销副总裁的杨杰强说，“乐百氏和娃哈哈的战争每天都在 进行。”但是无论双方打得多么激烈，自始至终都没能升级到价格战。道理很简单， 中国乳酸奶市场45％左右的份额都掌握在乐百氏和娃哈哈两家手中，而双方都不希 望竞争到两败俱伤的地步。可以说，娃哈哈与乐百氏，既是市场上刀兵相见的竞争 对手，也是相互促进的合作伙伴。 众所周知，在上世纪90年代，碳酸型饮料早已是可口可乐、百事可乐两个外资 品牌的天下。而长期以来，非碳酸型饮料则始终以国内的品牌占绝对优势，除了大 量的地方品牌外，全国品牌中又以娃哈哈、乐百氏为非碳酸型饮料中的执牛耳者， 市场占有互为高下。从单个产品和局部市场来看，乐百氏与娃哈哈各有强弱。乳酸 奶市场占有率，乐百氏全国第一，居娃哈哈之前；瓶装饮用水方面，乐百氏则居娃 哈哈之后，地域上两者也各有不同。尽管两个品牌多年来小有摩擦，甚至发生过其 中一方遇到麻烦对方有片刻幸灾乐祸的表示，但一直未发生过大的摩擦，对共同的 市场规则把持较好。 在与宗庆后的双峰对峙过程中，作为乐百氏的掌门人，何伯权充分展现了自己 的管理才华。 何伯权奉行“天地之间，以人为尊”的核心经营理念，坚持“以人为本”的发 展方针，这就是乐百氏辉煌的根基。 “人才是企业取胜的根本，要把做人的工作放在首要的位置。”这是何伯权的 人才观。他长于识才、用才，重视聚才、育才。乐百氏集团五大部门的副总经理， 全国各省级市场的经理，以及各科室的主管，绝大部分业务骨干，基本上都是创业 之初从北京、上海、广州等地人才市场，以及北京大学、复旦大学等全国名牌高等 院校高材生中招聘，经过市场摸爬滚打成长起来的精英。 而在营销上何伯权更是充分体现了自己的天分。何伯权崇尚现代营销传播理念， 其核心团体的营销策划水平甚至在娃哈哈之上，就是这样一个充满活力的精英团队、 一个有着广泛影响力的品牌，为什么会出现问题？何伯权在公司的重大问题上也没 有犯过致命错误，为什么会输给娃哈哈？ 宗庆后说： 娃哈哈与乐百氏竞争了十年。在这十年里，我们打的是“营销消耗战”。 十年营销消耗战的结果，最终是内力决定胜负。 可以说，在十年营销消耗战中，没有犯什么大错的何伯权，犯的最大的错误是 在“内力修炼”上总是比娃哈哈慢了一步。两军对阵，士兵比的是勇气，将帅比的 是谋略。而在这一点上，以“技巧”见长的何伯权斗不过老谋深算的宗庆后。 应天故事汇(gsh.yzqz.cn) 下一章　回目录