营销消耗战(2) 十几年来，娃哈哈成功地实现了三次大跨越。一是1991年“小鱼吃大鱼”，宗 庆后以上城区校办工厂兼并了2200人的杭州罐头食品厂，当年销售额就达到2.16亿 元，比1990年翻了一番多。二是1994年起“西进北上”，兼并三峡库区三家特困企 业，组建娃哈哈涪陵公司，以成本和运输优势，利税连年翻番，1997年产值达l.9 亿元，利税4264万元。之后，在全国建立了60多家生产基地。三是1996年引进外资， 与世界著名的法国达能食品集团和香港百富勤投资银行合资，外方投资现汇4500万 美元（约合人民币3.8 亿元），建设现代化厂房，从美国、法国、日本、意大利、 加拿大等国引进90年代国际领先水平的纯净水和果奶生产设备。由此，建成了独资 及控股子公司组成的实力强劲的跨世纪“联合舰队”。 宗庆后1994年的西进北上是一个重大举措，此举使娃哈哈通过整合企业的生产 链获得了巨大的规模效益和成本优势。时至今日，娃哈哈在全国几乎每个省都拥有 了自己的生产基地，相比之下，何伯权的步线明显慢了一拍，乐百氏在1997年才真 正清醒过来。这一年，何伯权把中山总部建成当时国内规模最大、设备最先进的纯 净水生产基地，一期工程的投资达2 亿元。1995年至1998年，乐百氏建立了上海、 宁夏、黑龙江、湖北、四川、江苏和河北七大区域生产基地，形成了以中山总部为 中心，覆盖全国东西南北中各大区域、产能结构布局趋于合理的生产体系，但总体 上规模小于娃哈哈。即使这样，到1996年，双方实力大致上旗鼓相当，还没有明显 的差距。 1996年是真正的分水岭。 娃哈哈和乐百氏十年商战决定胜负的转折点是由于资本的力量。两家企业创办 时间只相差2 年，整个九十年代上半期，双方实力一直旗鼓相当，直到1996年，年 销售额1000亿元的世界食品业第五大跨国集团法国达能与娃哈哈合资，首期注入资 金4500万美元，并不断追加。娃哈哈以雄厚的国际资本为支撑点，在市场份额中攻 城掠地，几年之间年销售迅速突破了60亿元。而乐百氏的年销售额却长期徘徊在10 多亿元，差距开始越拉越大。 2000年3 月，迫于竞争压力，何伯权最终与达能合资，合资方式相当于达能购 买乐百氏母公司股份。达能控股92％，拥有绝对发言权；中山市小榄镇地方政府占 5％，何伯权等5名创业元老仅占3 ％。 在此之前，乐百氏寻找合作伙伴的意向曾引起诸多国际巨头的关注。1999年3 月，全球最大的投资银行之一，摩根士丹利亚洲投资有限公司执行董事保罗·希尔 赶到中山市小榄镇，拜访今日集团年轻的总裁何伯权。 促使保罗·希尔拜访何伯权的另一个原因是，摩根士丹利的老对手高盛也在打 “今日”的主意。为了表现诚意，尽管“今日”从未表露过合作的意愿，但摩根公 司每年都有三次左右的定期造访。 投资银行家的试探终于有了结果，却是一个坏消息——他们被拒绝了。何伯权 自有主张。 一年之后，也就是2000年的3 月，底牌揭开——何伯权选择了法国达能，同届 食品饮料业的跨国公司。在向媒体宣布之前，何伯权将今日集团改名为乐百氏，并 买下了广州国贸中心大厦中的三层，将公司的“大脑与神经中枢”安置于此。 选择与同行合资，放弃与投资银行合作，何伯权表现出审慎的一面。投资银行 是要把企业包装之后卖出去，至于谁是买主很难预测。如果几年后无法上市，投资 银行的退出难以完成，往往通过金融衍生工具将资本变为债务。即使不考虑汇率风 险，到那时企业也会背上债务包袱，非常被动。 何伯权说，乐百氏不是别人棋盘上的一颗棋子，乐百氏是一盘棋。 与达能合资的公司，是原企业剥离出乳酸奶与水这块资产，虽由达能控股，但 商标仍归原有企业，授权合资公司有偿使用。管理层完全是乐百氏原班人马。 据说，另一家国际食品业巨子雀巢开价更高，但要求拥有乐百氏的商标。这显 然与何伯权“不做棋子”的信念相悖，被拒绝。 合资的好处是显而易见的，从获利开始，33% 的所得税免两年，第三年减半。 与其他食品巨头比，达能相当年轻，成长性好，必有过人之处。乐百氏选择这个伙 伴，管理、技术、营销上可借他山之石。 促成乐百氏与达能联姻的那股隐秘的力量，恰恰来自乐百氏最大的竞争对手— —娃哈哈。 据媒体报道，宗庆后曾规劝一直奉行稳健财务路线的何伯权，“不要怕，让他 们( 指外资企业) 进来。”宗庆后同时面授机宜，他一直拒绝达能参与娃哈哈的内 部管理，并在合资公司的董事会董事成员中占多数，尽管达能是控股方。 何伯权似乎受到了娃哈哈模式的启发，在与达能的合资中采取了相似的方式。 何伯权希望合资公司保持中国的企业管理特色、企业文化特色并使自有品牌发扬光 大。 由于达能是两方的控股大股东，出于利益上的考虑，他会敦促双方避免恶性竞 争，两者将从竞争走向竞合。 “以前广告费中相当一部分是用来狙击对方的，”何伯权说，“以后这部分冤 枉钱大概可以省掉了。” 在广东的民营企业中，乐百氏以善于学习、强势营销和团队精神驰名珠江三角 洲。在许多投资者的眼中，这是一块肥肉，是有增值潜力的优良资产。如果乐百氏 上市发行股票，相信会吸引许多投资者。 但乐百氏没有走这条路。何伯权说： 对于上市，大家都往这条船上挤，很难得到机会。健力宝争取了好几年，都没 拿到上市指标。按照现在的状况，奔波两三年，还可能是白忙一场；另一方面，目 前国内证券市场极不规范，股市波动不直接反映大的经济形势和企业的经营状况， 企业为了应对股市的升升降降，要耗费大量精力，可能企业会驰心旁骛，把主要精 力不再放在经营发展的焦点上了。 1999年，中国银行为乐百氏提供了2 亿元的信贷额度，农业银行是3 亿元，但 只是额度而已，肥肉吃不到嘴里。因为中国尚未建立真正的信用机制，要借钱先得 抵押，或以股票质押。像乐百氏这样的公司，最大的投资是设备，只能以30% 作价， 而且在广东省外的工厂不作考虑。无形资产呢，评估10亿元可能只贷给你1000万元。 何伯权说，企业就像人，不可能不生病，就看你能不能病得起。如果没有资金 实力，企业是输不起的，除非你永远不犯错误。在以前，地方政府可以通过指令使 企业获得贷款，或影响当地税务局将税减免、延缓，现在银行、税务的制度不断完 善，地方政府的职能也在转变，企业必须寻求新的“后台”。 这种“后台”，其实就是健康的、有效率的资本市场。国内资本市场的发育不 尽人意，许多职能被异化，中国普通投资者很难真正体会到什么叫投资。“内资” 不力，只好寻求外资做“后台”，乐百氏的合资故事也就不足为奇了。 娃哈哈与达能的合资一直被赞誉为中外合资史上最成功的教案。在引进大量宝 贵外资的同时，宗庆后始终没有放弃“三个坚持”：一是坚持合资不合品牌，而且 合资公司使用娃哈哈品牌必须有偿付费；二是坚持“娃哈哈”全权经营，至今达能 已投资一亿多美元，但没有派一个人进入管理层；三是坚持凡合资企业中无论在职 或退休员工不丢弃一个人，全盘接收。因此，尽管已经合资，但娃哈哈的产品中却 看不到达能的影子。 反观乐百氏，当初合资时也试图翻版娃哈哈模式，由达能做出两点承诺：一， 维持乐百氏品牌不变；二，乐百氏经营班底不变。然而，这一承诺仅仅一年后就守 不住了。 乐百氏从名不见经传到红极一时，也经历过市场的锤炼，它未尝不知道放弃资 本控制权的厉害。但是，在其决定与达能合资之时，已是2000年，那时娃哈哈与达 能的合资已有四年，其经营局面蒸蒸日上；而曾与娃哈哈平分秋色的乐百氏此时却 因资金困顿而屡屡收缩拳脚，合资谈判已然失去了重量级筹码，不得已在资本控制 权上一改再改。 对于中国的企业家来说，屈服于资本的意志，是一种新鲜的痛苦。资本决定董 事会、董事会决定经营班子是国际惯例，而国内许多企业由于体制、人情等种种原 因而难以实施。今后，尊重出资人权利，承认大股东的利益，遵守国际游戏规则， 必将成为我国企业界的发展方向。 如果说1996年是双方差距开始拉开的分水岭，1998年则是双方正式分出高下的 一年。 这一年，宗庆后气贯长虹地推出“非常可乐”，一举攻下两乐的空白市场，获 得巨大成功。而在1998年，何伯权请来麦肯锡做战略咨询，忙于内部改革。 1998年4 月，一条爆炸性的消息在各大媒体和企业之间传开：乐百氏花1200万 元请“洋顾问”麦肯锡做战略咨询。 这个“天价”数字无疑大大刺激了人们的神经，更何况事件的两个主角都颇为 引人注目，一个是国内饮料业著名企业，一个是国际咨询界独领风骚的“智囊”。 于是，由此引发的新闻炒作热潮一直持续了相当长的时间。 这无疑是两个当事者所乐于看到的。 乐百氏一向是一家善于使用传媒力量的企业，从1989年创办到1992年改名今日 集团，再到1997年收购乐百氏商标、2000年成立乐百氏集团，其间公司运作了一系 列商业策划活动，它的许多手法入选了哈佛教案。 而麦肯锡1993年进入中国后，客户一直局限于外资公司，本土客户的开拓一直 不甚如意。1997年，麦肯锡决定加大本土客户的开拓力度。借助乐百氏案例宣传自 己，对开拓本土客户无疑十分有利。 此时的乐百氏正处于发展的巅峰。1997年，它的销售额增长速度达到了85.3％， 乳酸奶连续数年全国市场占有率第一，纯净水全国第二。在取得如此辉煌业绩的同 时，何伯权、杨杰强等五位创业元老也在思考着乐百氏未来的利润增长点和发展方 向。 他们想到了茶饮料和碳酸饮料，尤其是碳酸饮料项目。何伯权甚至连产品的名 字都已经想好了，叫“今日可乐”。何伯权后来说，他对“今日可乐”这个名字相 当满意。 但是，鉴于可口可乐与百事可乐在全球碳酸饮料的强势地位，乐百氏的决策者 们对是否上这个可乐项目有些犹豫不决。 就在这时，何伯权他们与正想大力开拓本土客户的麦肯锡相遇。双方很快达成 了合作协议，由麦肯锡来为乐百氏做战略咨询和发展规划。 麦肯锡派出四名专家入驻乐百氏，前后历时四个月，最后拿出了一份近300 页 的咨询报告。 这份厚厚的蓝皮报告的核心是——造就一个中国非碳酸饮料市场的领导者。 简言之，麦肯锡在经过“深入地调查研究”，在“借鉴国际国内先进经验”的 基础上，建议乐百氏做“中国非碳酸饮料市场的领导者”，不要进入碳酸饮料领域。 于是，“今日可乐”胎死腹中。乐百氏转而进入了“非碳酸饮料”的茶饮料。 与此相反，乐百氏的老竞争对手娃哈哈在1998年进入了碳酸饮料领域，推出了 娃哈哈“非常可乐”。 非常可乐避开了两乐非常强势的大城市市场，转而致力于城镇及农村市场的开 拓，并采用了与之相对应的低价策略，从而取得了巨大的成功。 应天故事汇(gsh.yzqz.cn) 下一章　回目录