宜家的管理(3) 宜家三原色为了更行之有效地进行管理，宜家采用颜色来划分宜家内部体系， 来避免人们对这个复杂企业的机构设置产生困惑。 红色集团是宜家国际集团。 蓝色代表宜家企业集团。 绿色则代表宜家龙。 在历史上，基于躲开政治管制特别是经济约束的种种原因，比如税收政策，宜 家由瑞典迁移到丹麦，后来又到了荷兰。坎普拉德家族则由瑞典移民到丹麦，最后 到了瑞士。像IBM 这样庞大的公司虽然在全球各地同样有投资，但它的根基在美国， 还是被看做一家美国公司。但是，没有人说得清楚，宜家到底是哪个国家的公司， 它在欧洲许多国家都有在资本或管理上互相牵制的机构，从这个意义上讲，宜家更 像是一个" 独立于任何国家的公司" 。三原色的宜家结构也摆脱了国籍特征，在全 世界各地代表着整体有序的宜家。 20世纪70年代，整个世界还生活在“铁幕”的阴影之中，什么事情都有可能发 生。英氏基金就是一个可以应付得了任何突变的设计。尽管灾难并未发生，但仍不 难看出坎普拉德“狡兔三窟”的良苦用心。在坎普拉德建立起的这种极度扁平和权 力分散的管理架构下，谁也休想完整地享受宜家的全部管理乐趣，更不要说控制它 了。 从历史上看，许多国家在战时都会颁布一些紧急法令，不胜枚举的著名公司被 相继霸占。起初是德国，后来苏联也这样干过。捷克斯洛伐克的巴塔公司、百威公 司以及荷兰的飞利浦公司均因此元气大伤。还有一个广为人知的例子，就是波黑政 府没收了瓦伦伯格公司，理由是认为它充当了美国的“间谍”。自那以后，世界级 的大公司纷纷建立自己的准备系统，防患于未然。宜家自然也不为人后，尽管出发 点与其他公司没什么两样，但宜家做得更多，因为它不断地在国与国之间进行着选 择。 宜家可以向消费者出售需要组装的家具部件，但公司本身，却是一个不能分割 的整体。这些足以使人确信它引进了一道独一无二的商业处方，它们不仅在今天站 得住脚，而且也属于未来。 谁也动不了的宜家结构 坎普拉德在经营宜家之初，孜孜以求的梦想就是：一直渴望创建一种拥有长期 独立和保障的所有权组织。不让任何一个人窃破宜家富丽堂皇的宫殿里面的秘密， 不让任何一个人，无论是家族成员还是市场力量，抑或是政客们危及或动摇它的经 营理念；为宜家建立起层层屏障抵制来自外部的恶魔攻击；也能免于后代的懦弱无 能；尽人事之所及，保证宜家有不断向前的动力。 在坎普拉德的心目中，宜家应该成为一个信念，一个在战火纷扰或政局变迁中 依然能保持生机与活力的信念，权力需要牢牢地控制在家族手中。过去曾经如此， 将来也应当如此。 所以他创造了" 世界独有" 的宜家构建模式系统，这个模式源于20世纪70年代， 在80年代初得到了进一步的补充和完善。仔细研究一下这种模式，你会发现，它在 法律上是如此复杂以至局外人很难了解个中精髓。“后辈的律师都无从得知前辈们 是怎样想出做如此安排的。” 设置这个复杂机构主要有两个目的，一是保证宜家不从属或受制于某个国家和 政府，而是永远处于家族控制之中，即便是政变和战争阶段也是如此，这明显沿袭 了瑞典的精神。二是宜家能够享受到利益的最大化（比如低税收）。为达到这个目 的，一大批来自不同国家的职业律师、会计师、税务专家每天为宜家工作，调查各 国的税收和贸易政策，他们会抢先在任何合适的地方注册公司，需要的时候就在那 里开店。 对一个企业的发展而言，一个良好的组织和创造性的管理更具决定意义。坎普 拉德希望，即便是自己离世多年以后，宜家仍然能欣欣向荣，不断发展。用坎普拉 德自己的话说，他的目的就是“让世界离不开宜家——一个强大而又高效的宜家”。 如今，宜家的价值已经远远不是表面看到的那些摆着精致又便宜的KLIPPAN 沙 发和BILLY 书柜等家居商品的连锁店，它的背后是一整套难以仿制的高效精良的商 业运作系统，它维持了这个机构一直高效率低成本的商业价值链条，那才是值得全 球连锁零售公司学习的真实的宜家。 用“有形无形”控制宜家 那到底宜家的结构是如何高效而强大呢？从公司经营的某种意义上说，有两个 原则，一个是“有形的手”；另一个是“无形的手”，即精神。公司的事业也由此 一分为二，一部分是物质上的组织，主要从事生产，另一部分则与商业无关。“有 形的手”是指实际的所有权、份额等，也就是那些现实存在的物质，以及成千上万 宜家员工赖以生活的东西。而“精神”则是高瞻远瞩，确立公司经营思想。它融入 了宜家的每一个角落，渗透到每一个宜家人的心灵。精神主要是指“信念”，在宜 家人的字典中，信念是一个非常特别的字眼，它代表着一种近乎神圣的职责。 不过现在让我们来看看“有形的手”。设在荷兰的双重基金——英氏－宜家基 金（Stichting Ingka Fundation ），是宜家机构的后台老板，下设英氏控股集团 （Ingka Holding ），其中所有者基金（英氏基金）拥有英氏控股集团所有的账面 价值，英氏基金由公益基金（宜家基金）管理控制，但宜家基金的资金来源却由英 氏基金提供。英氏基金和宜家基金是按照荷兰法律组建而成的双重基金。所有者基 金（英氏基金）拥有宜家所有控股集团的所有账面价值，包括企业集团下属的所有 店面、厂房以及办公场所。所有者基金（英氏基金）和公益基金（宜家基金）是一 对连体兄弟，在本质上，二者共同构成宜家所有权的现实形式。在控股集团的控制 下，英氏基金变成了遥控着企业集团经营管理的“有形的手”。但是，如果不是有 两个专职机构为英氏基金办事，这只手就难以发挥其应有的作用。有了英氏基金这 种形式，不论其他国家在遗产或财产方面的法律如何变动，宜家国际集团均能保持 自己的本色。坎普拉德的孩子们通过英氏基金，也能达到“控制”宜家国际集团的 目的。在英氏基金、宜家基金和英氏控股集团牢牢共同控制资本权力之外，两个辅 助集团进行实质运作：一个是总部设在丹麦和瑞典的宜家服务集团（IKEA Service）， 它通过与英氏控股签署协议，执行宜家机构全球所有商店的管理业务，包括采购、 销售、研发等业务；另一个是总部设在荷兰的宜家内务系统公司。 如果说服务集团负责具体的执行性职责的话，那么宜家内务系统则担负起监督 职责。这家普通的荷兰B.V.公司位于风景秀丽的荷兰小镇德尔夫特，拥有与公司旗 下的系统化龙头大商场同样多的资产。该系统拥有宜家所有的品牌、专利等无形资 产。它可以请任何一家" 不合要求" 的宜家商店关门。这个部门所做的，就像教皇 为天主教所做的，将真正的信念灌输到消费者头脑中。宜家内务系统的建立不仅是保 证家族成员最终利益的有影响力的工具，而且是宜家这只魔瓶的真正守护神，是促 进公司发展的精密配方，是宜家沿着它本来的阳光大道健康前行的保证。 这个复杂的所有权机构的设置从20世纪70年代开始实施，80年代被完善起来， 它直接导致了宜家商业管理系统的成熟严密，所有的管理任务被分割得具体并且单 纯，员工们只需要努力按标准执行就可以，而不是卖力地去创造" 新玩意儿" 。" 有些时候，我们只需要站在指定的地方做指定的事情，我们的目标被确定得非常清 晰！" 宜家中国总经理Ian Duffy 说。 因此商店开到哪里，宜家服务集团就把一整套的管理模式和组织形式拷贝到哪 里。这些管理和保障职能包括财务、零售、物流、物业、风险管理、法律、社会环 境、公关通讯和人力资源等等。宜家的商店在这个" 大管家" 的协助下，维持每天 的运转。宜家支持机构（Support Function）则为商店提供专业的服务支持，包括 IT、餐厅、设备供应、原料采购、目录册、配件供应、货运方案、公务旅行等等。 整个组织被完全" 扁平化" 。如果北京的商店想改变" 样板间" 的设计，就要征求 宜家内务系统的意见；需要法律服务则由宜家服务集团安排；需要新的产品目录册， 就需要宜家支持系统帮助；需要商品，则由宜家贸易公司协助，当然这一切交易都 需要支付费用。在宜家的管理系统中，设计、生产、采购、销售的每个环节，都可 能发生关联的管理协议或交易，但是却被安排得井井有条。这有利于这家公司在不 同的国家协调资金的周转和合理避税。 正是坎普拉德自己，策划了英氏基金的成立。这反映出了坎普拉德的生存哲学 ——如果有人阻挡了其所一贯坚持的道路，宜家一定会伺机东山再起，卷土重来。 你不难感到，在一个真正的宜家人心中，在一个充满创造力的思想中，任何目光短 浅的行为都是无法立足的。 应天故事汇(gsh.yzqz.cn) 下一章　回目录