坎普拉德和宜家(10) 宜家迁徙之旅还在20世纪70年代早期，我们的主人公就开始为他的身后事做准 备，对他来说，国内过高的遗产税、尚且年幼不能支撑企业发展的三个孩子以及支 持未来发展的资金短缺、埃耳姆哈耳特的抵制都使他萌生了移民的想法。 虽然有可能要遵守有关的资本出境管制，但是向有关移民当局说明了自己的移 民计划和理由。由于丹麦优惠的税收制度，坎普拉德一家先是在丹麦定居。但是4 年的优惠期很快就过去了，较高的财产税和遗产税使得坎普拉德一家不得不再次出 征。为了确定何去何从，他们开始了旷日持久的调查。结果显示最佳的选择是将总 部迁往荷兰。随着时间的推移，坎普拉德渐渐觉得到了在瑞士建立一个商业基地的 时候了，在瑞士生活了5 年之后，又面临着移民，但是，这个建议遭到其他家庭成 员一致的反对，他们都愿意留下来。 坎普拉德的家人都是十分恋旧的人。玛格丽莎在瑞士有一个很合得来的朋友圈 子，她非常希望能留下。孩子们也不愿意离开他们的朋友，他们现在已经能说一口 流利的法语，并且开始接触宜家的业务。现在的宜家已不再是当年瑞典的那个小厂 了。从任何角度看，再次迁居都是不合时宜的。 所以，坎普拉德家还是留在瑞士，仍然居住在那个海拔700 英尺的小村子里。 晴空万里的日子，从窗户望出去，便能将湖光山色影映之中的洛桑尽收眼底。坎普 拉德家的别墅不算太大，放了一台复印机，一部传真机外加一台电脑，坎普拉德的 书房布置得相当优雅。坎普拉德的秘书每周来一次，协助坎普拉德的工作。 奥波尼的宜家店距洛桑25公里，坎普拉德及他的秘书在这里有一间办公室，现 在，宜家总部设在丹麦，在荷兰有一家基金会，比利时还有一个合作集团公司，而 它的创立者定居瑞士。谁还能说，坎普拉德，或是宜家公司仅仅属于瑞典呢？ 后坎普拉德时代的宜家 从坎普拉德1986年辞去总裁，担任高级顾问以及2002年他宣布离开宜家到现在， 宜家已经发展成为一架庞大而精巧的机器，从销售到采购到设计，仍在照常运行。 目前，宜家集团已拥有76，000 名员工，在43个国家开展业务运营。 位于阿姆霍特的IKEA of Sweden负责开发宜家产品系列，包含有大约10，000 种产品。整个工作的背后，基本思想是低价位，使设计精良、实用性强的家居产品 为人人所有。 由来自内部和外部设计师设计的新产品，在其仍处于绘图设计阶段时，就接受 了分析评估，从而确保这些产品能够达到功能、高效分销、质量、环保和低价格方 面的要求。同时，IKEA of Sweden还负责为这些产品起一些独特的名字，例如：GUSTAVA、 STOLLE等等。 不同的产品按照不同的规定进行命名。棉纺产品和窗帘通常取女孩儿的名字， 地毯以丹麦的地名命名，沙发则以瑞典的地名来称呼。 Swedwood集团是宜家工业集团，负责生产木制家具和木制家具配件。Swedwood 在9 个国家拥有32个工业部门。 宜家在33个国家拥有43个贸易公司（TSO ）。每一所贸易公司的员工监督产品 生产，从而能够试验新方案、商谈价格、检查质量，同时还负责监督宜家供应商在 社会环境、工作条件和环保等方面的工作。 从供应商到顾客这个过程必须尽量做到工作方式是直接、节约成本和环保的。 高效分销在取得低价格的工作中起着关键性的作用。平板包装是十分重要的方面。 在宜家商场里，家居用品应有尽有：沙发、床、桌子、椅子、纺织品、厨房餐 具、地板、地毯、厨房家具、浴室用品、灯具及植物。他们的目的是让顾客受到灵 感启发，与他们分享创造巧妙设计的好方法、好主意。去年有3.1 亿顾客来访各地 的宜家商场。 产品目录册是宜家最重要的一项市场工具。去年有45个版本、23个语种的产品 目录册印制为1.31亿册。 越来越多的人开始使用互联网，作为信息源。去年，宜家网站迎来7 ，500 万 人的访问。 网上交易在宜家的总销售量中占有很小但在不断增长的份额。 宜家数以万计的设计师紧张地工作，他们要不断地研发出新的产品，使宜家可 以紧跟时代。更新换代的速度明显比以前加快，平均每月都有新系列推出。到现在 产品已有2 万种。 宜家一贯采用的贴标生产运作模式更加完善，在全球资源优势组合上具有得天 独厚的条件。还通过JIT 对其生产加以管理，减少了大量库存，仅此一项每年为宜 家节约成本15％。 宜家在全球40多个国家拥有7 万多名员工，这个数字还以每年20％的速度增长 着，公司需要不断地把宜家的价值观传输给每个新加入宜家的人。每年会从世界各 地挑选优秀的员工，接受坎普拉德的亲自培训。坎普拉德会和他们一起研读《宜家 精神》。 海外扩张 进入20世纪90年代，宜家迎来了自己的黄金发展阶段： 宜家进一步巩固了在德国、英国、美国等地的市场份额，成为当地最大的家具 销售商；同时新开辟了波兰、捷克、俄罗斯和中国、日本、澳大利亚等亚欧市场。 每进入一个国家，先会有规模较小的店铺建立起来，以适应当地的环境。经过 前期的市场宣传培育之后，才是大规模的进入。 由于中欧经济的滑坡，同类企业竞争加剧的影响，亚洲国家取代欧美国家成为 近几年宜家发展的重点。在中国打下根基以后，宜家2003年底有计划进军日本。这 是宜家自1998年进军中国后，在亚洲采取的又一大行动。 在日本，宜家初步决定2006年前在东京开设两家分店，更长久的打算是考虑在 东京开设4 ～6 家分店，并在大阪开设同样数量的分店。 在宜家现任CEO 安德斯的眼里，日本是个拥有巨大潜力的市场，在未来五年， 日本和中国也许会成为宜家主要的增长引擎。 2003年，宜家集团销售额为113 亿欧元，亚洲的业务仅占3 ％，而欧洲和北美 则占到82％和15％。亚洲，将会给宜家带来新的发展契机。 遗产继承 挑选一个合适的接班人，成为所有家族企业第一代创业者最为头疼的问题。 商业王国里的权力交接往往夹杂着亲生手足的勾心斗角，让老一代们感到手足 冰凉。 令人欣慰的是坎普拉德并没有遇到这样的问题。小坎普拉德们对权力表现得似 乎并不热心。 早在1986年，坎普拉德就将公司的大权移交给了自己的儿女，移交时并将公司 资产拆成3 份，以确保任何子女都无法动摇公司的根基。坎普拉德把公司经营权交 给了安德斯·达尔维格。坎普拉德的大儿子彼得以及另外两个儿子乔纳斯和马萨厄 斯，也继承父亲的创业精神，积极参与公司的经营与治理。不过，每遇公司有重大 决策，儿孙们仍要聆听他们父亲的教诲。坎普拉德的3 名儿子目前亦在宜家公司工 作，其中一人预期最终会脱颖而出，正式接掌父业。 按照坎普拉德的意愿，其长子——38岁的彼得出任宜家发源地——荷兰分公司 主席一职，这是宜家集团的核心权力所在。坎普拉德告诉《金融时报》的记者： “按照常理，彼得应该坐上这个位子。尽管他有很多事要做，但坎普拉德不得不逼 他坐上去。”坎普拉德的次子——35岁的约纳斯掌管整个集团的大规模的产品生产。 至于最小的儿子——33岁的马修斯，坎普拉德曾暗示，他将可能接宜家现任主席安 达斯·莫伯格的班。 坎普拉德已经宣布，在他的3 个儿子中，谁的公司经营得好，那么整个" 宜家 "连锁店和家庭的全部财富都由他一个人继承！在坎普拉德的3个孩子中，对那位在 遗产继承权竞争中获胜的人，奖赏是巨大的。但是如果他能够同时继承他父亲那平 民化的优秀品质的话，他会像格林兄弟的童话故事中所说的那样，把继承来的遗产 同他的两个兄弟一起分享。 按照坎普拉德的意思，宜家自始至终都没有上市计划，全部发展靠自营收入， 其组织架构也显得非常复杂。不过，看似分散的所有权结构实际上仍在坎普拉德家 族的牢牢控制之中。小坎普拉德们是天经地义的受益者。 应天故事汇(gsh.yzqz.cn) 下一章　回目录