生存

宽容失败(2) 这样鼓励创新、不畏风险、允许失败的企业文化，一方面表现出企业领导敢于承担责任的胸怀，另一方面则增加了员工的工作信心，激发他们更加努力工作的热情。在英特尔公司的企业文化中也有一项准则，就是鼓励尝试冒险。当然，这里指的是“深思熟虑”的冒险，而非盲目地一头扎入废弃的深渊之中。然而尝试风险，就难免会有失败。英特尔很难得的一点是，不会看轻“常败将军”。1975 年，英特尔64K 元组电子耦合存储器开发小组推出了可以上市的存储器产品，然而由于种种原因，其作用受到了限制，只好半途而废。但是，英特尔公司却认为，高科技公司在开发新产品时，有时总会出现失误，这种风险难以避免。更何况，研制的血汗也不会白流，部分研究成果可以应用在微处理器与只读存储器的发展上，算是失之东隅，收之桑榆。 20世纪70年代中期，电子表开始盛行的时候，英特尔公司又有过一次失败的冒险经历。那时，正值电子表将要取代传统机械式手表之际，组成电子表的基本数字电路非常便宜，而英特尔是主要的供应商，无限的商机隐藏的风险似乎是有限的，因此英特尔决定尝试发展消费性电子表的事业。可是，由于英特尔一向以技术取胜，对消费性市场和流行风尚毫无了解，因此最后是彻底失败了。不过，为这次扩充业务而招募进来的员工却没有因此受到责备。如此一来，员工的冒险意愿没有受到影响，往后英特尔顺利发展存储器、微处理器事业，进而进入新的通讯事业。可见，许多重要的里程碑都是在风险中树立的。事实上，在英特尔公司成立初期，原先想开发的产品也没有成功，但是却发展出了相关的产品或技术。如果没有这种鼓励尝试风险、允许经历失败的文化环境，就很难说能有今天这样成功的英特尔。勇于尝试风险的另一个作用，在于有助于个人成长。有限度地承担风险可能会带来两种结果：成功或失败。如果要你获得成功，你可以提升至新领域，显然这是一种成长。就算你失败了，你也可以很快知道为什么做错了，不应该做些什么，这也是一种成长。事实上，鼓励尝试风险的文化环境有助于培养个人不满足现状、勇于进取的精神，也有利于提高个人对市场变动的敏锐感。一个人往往在冒险并盘算着该做什么时，成长得最快。这同样也是企业成功或失败之道。许多成功的企业，潜在着的最大问题是因为过去的辉煌业绩而沉溺于现状，不思进取，停滞不前。国际商用机器公司(IBM) 与数字电脑公司就曾经出现过这种状况，这是两家曾经显赫一时的公司，一度就因为过于安于现状而忽略外在环境的变化，以致出现经营危机。企业发展是靠技术的不断进步、产品的不断出新、管理的不断变革来完成的。现代企业一百年的发展历史，哪一个企业和企业家在每次享受成功的喜悦之前，没有品尝过失败的苦涩？失败多于成功，这是科学发现、发明、发展的规律。就像跳高运动员需要经过千百次的失败，才可能越过一个新的高度一样，科学家们也需要经历无数失败的痛苦，才能摘取成功的花环。宽容失败，是对科学规律的深刻认识，是为科学发现、发明提供一个应有的宽松环境，是遵循科学技术发展的规律，鼓励更多的人去探索、去创造的前提条件。拥抱风险，宽容失败，是中国步入新世界经济的重要一课。前几年，在教育中国足球迷时，有一个观点：我们要做一个赢得起也输得起的民族。能否宽容并理解失败是对一个国家和民族对创新风险承受能力的考验。同样，在一个企业中有无一种宽容并理解失败的文化氛围是一个企业能否具有持续发展动力的源泉。我感到，我们更应该做一个赢得起也输得起的民族，只有具备这种心态，我们才能在更高层次上参与世界经济的竞争。海尔的张瑞敏说自己从没有大的失望，但是，也是他自己亲口告诉媒体：“我们曾花数千万投资制药，结果，没有成功。” 一个成功的企业是不应该讳言失败的。由于企业宣传和公关的原因，我们经常看到一些跨国公司轻轻松松地成功，一帆风顺，也偶尔会目睹某个巨厦回天无力的坍塌。事物的发展都是从苗头成趋势，最终变为不可逆转的事实的，没有人可以随随便便成功。相比之下，动荡的国际政治、经济环境使企业的周遭危机四伏，一不留神就会走上下行的坡道。但如何采取有效的措施扭转这个趋势而不是掩盖它呢？这就需要一套完整的策略，目的不仅仅是解一时之围，更要找出公司的病症并彻底消除隐患，让公司增强持久赢利的能力。 2003年初，我与雀巢中国总部商务经理孙莉女士交谈，她对我讲了雀巢公司近一百三十年的历史中遇到的几次挫折。她说，正是这些失败和挫折，使雀巢公司更加强大了。雀巢公司的第一次危机始于第一次世界大战，虽然战争并未影响对雀巢产品的需求，但它带来的运输困难使进出口受阻。战争中，牛奶成了紧俏商品，雀巢不愿放弃这个大好时机，于是在美国和澳大利亚等地买了一批工厂，以提供原料和初级产品，为此公司开始大笔借债。但战争结束时，政府不再大量采购罐装牛奶，社会需求取向也发生了变化，雀巢不得不随之改变产品策略，以迎合战后繁荣所带来的商机。1920年，雀巢在巴西投资建厂，以开发有价值的发展中国家市场。至此，雀巢已拥有了很多个工厂和三百多个分销处、代理处，但它的债务总额也达到了8500 万瑞士法郎。如果当时经济形势稳定，这场负债经营的博弈也许可以安全获利。但这时，令雀巢始料不及的事情发生了：1921年1 月，世界性的经济危机使宏观环境变得十分恶劣，汇率波动，原料价格飞涨，加之股市中流传出将不分红的谣言，使上年1 月价格为1020瑞士法郎的雀巢股票跌到当年1 月的550 瑞士法郎，过速膨胀带来的财务危害显现出来，公司损失惨重。这次危机给雀巢一路高歌的拓展敲响了警钟，一边是生产能力闲置造成损失，一边是生产得越多赔得就越厉害，不能发挥生产能力。怎样才能让公司科学决策，尽可能从中平衡？为了挽救危局，雀巢做了两件事。第一，果断关闭了一部分工厂。第二，变革组织方式，放弃了过去董事会成员大多有父子或联姻关系的传统，开始选拔有商业和管理经验的人才——公司的管理大权被交到了瑞士金融奇才达普勒的手上。达普勒上任时，雀巢公司的银行贷款已达2 93亿瑞士法郎，而股票总值到1922年底却由原来的1 6 亿跌去了整整一半。其中最大的损失是美国市场。面对这种局面，达普勒的对策很简单：各国分公司自理收支平衡——自行控制生产成本，想办法还自己欠的债。这一招很快见效，一年之内，雀巢公司负债额迅速降至54477 万瑞士法郎。到1925年，雀巢终于偿清了商业银行的债务。这次的教训之后，雀巢学会了三点：一是要保持并增强长期潜力，公司的财务状况就很重要，因为集团的活动能力全系于财务的健全与否。只有健全的财务状况才能提供给公司有弹性的调度空间，使得收购能够在完整的基础上进行。这意味着要严格控制存货和应收账款，即散落在国外的各分公司要对利润负责，不能只对销售收入负责。而现金的掌控越集中越好，这样才能在需要时及时支援，而不是散落保管于集团的各个分公司。二是自此雀巢引进了职业管理者的观念，让更专业的人士来管理公司。三是根据自己的实力选择战场，以免盲目扩张拖垮自己。雀巢所经历的一切告诉我们，失误和暂时的失败是不可能杜绝掉的。从外部来讲，我们能做的是使它在发生的时候造成尽可能小的损失，并能及时补救。从企业内部讲，是不埋怨、不指责。宽容失败，讲的是心态。正确对待失败、善于处理失败，是企业和企业家的必修课程。宽容失败，还包含了一层意思，就是能够倾听不同意见，特别是倾听下属的不同意见，要具有包容性。二战时期，美国将军艾森豪威尔有个参谋，经常与他意见相左。一天，这位参谋决定辞职，艾森豪威尔问他：“为什么突然要走呢？” 参谋老实地回答：“我和你常意见冲突，你大概不喜欢我，与其等着被你开除，还不如我另谋出路算了。”艾森豪威尔听后很惊讶，说：“你怎么会有这种想法？如果我有个跟我意见一模一样的参谋，那么我们两人当中，不就有一个人是多出来了的吗？还有什么意义呢？” 中国人造字颇奇妙，“包容”、“宽容”的“容”，底下是个大大的“口”字，意在叮咛世人：要接纳不同意见，否则将失去许多宝贵的观点与见解，造成更大失误。
应天故事汇(gsh.yzqz.cn)
下一章　回目录