你的战略 我已经说明了本书的战略，那么你的战略是什么？你将采取何种方式来充分改 善你的公司内人们制定决策的过程？以下是一些有益的建议。 ■ 积极寻求时机 成功的决策管理者经常积极地寻找改善公司员工决策方式的机会。你可以从图 １中的决策管理内容中发现你可以得到的机会。当公司面临着非同寻常的重大决策 时，比如，战略的转变、主要新产品投放市场或者养老金政策的变化，决策管理内 容影响和提供机会的作用尤其明显。“指导”和“形成”机会很容易被忽略，因为 它们从不因为紧急而直接摆在你面前（除非它们极端的重要性使相关的决策数目变 得庞大）。相反，你必须规则地、积极地而且系统地检查你在公司所管理的那部分 的决策程序和实践。举个例子，如果你负责公司的供应商关系管理，那么当你处理 该领域的日常工作时，你可以经常问一下自己这样的问题：“我们如何选择这些供 应商？我们不能做得更好吗？怎么做？” ■ 回顾１０个重要决策问题 改善决策制定过程的直接、彻底、可靠的方法来源于以上列出的１０个重要的 决策问题。对于列表中的每一个问题，问一问自己：“对这类决策，我们倾向于如 何处理这个问题？那确实是我们所能做的最好的吗？”你可以直接运用本书所提出 的标准做评价。通常人们把某问题解决得已经很好了——也就是说，或者做得很有 效或者已经接近于最优不值得再费力去改变它了。但是调查公司内的人们处理每个 问题时的投入，却可以为你改善他们的决策过程提供机会。这其中的一个原因是， 在许多决策条件下，人们甚至没有意识到特定问题的存在，我们必须在这些问题偶 然存在或并不存在的情况下解决问题。这对于你的公司来说是不可接受的风险。 ■ 探寻合理的规则 通读本书，你会学到大量的规则，这些规则为有效地解释重要的决策问题提供 了基本的思考方式。当你发现公司解决某问题的方法需要改善时，你就可以参阅相 关的规则。它们可以为你的工作提供一个合理的起点。 ■ 依靠你的经验、创造性和同事 本书的思想仅仅是一个起点。在改善处理重要决策问题的过程中，你有３个关 键的资源可以利用，事实上，你也必须依靠这３个关键资源。 第一个资源是你作为公司的经理或者公司的一个成员所积累的经验。没有一个 外人能像你那样对公司的某些重要的细节了如指掌。 第二个资源是你的创造性。针对每一个决策管理问题，问问自己：“什么能够 起作用呢？”我将在以后的章节中讲到，我们每个人都有合理的创造性，特别是当 我们对于可以提高这项能力的某些因素给予重视的时候。 第三个资源是你的同事（以及他们的经验和创造性）。谚语所说的“三个臭皮 匠顶个诸葛亮”自然有其重要的意义。只要你仔细学习本书中以后章节所讨论的人 际协调管理原则，你就可以从你周围的人中获益。 ■ 创建应用计划 如果你不能把它们应用于实践，那么世界上最好的决策管理改善思想也会毫无 用处。因此，决策管理战略中一个相当重要的因素就是为你想到的任何一个应用想 法提供可行的计划，以支持这一想法的实施。实施需要做许多不同的事情，其中一 个就是劝说他人与你合作。本书第８章讨论了应用要点，同时将会进一步说明这个 问题。 ■ 估计并处理阻力 有关合作的问题带来了你作为一名决策管理者可能会遇到的一个严重的潜在危 机。决策管理的大部分努力都是要使人们做出更好的决策，因此要求他们采用与以 前的做法不同的方法。问题是人们很少会积极地采用新的决策方式。事实上，典型 的情况是，人们会积极地抵制改变。这是一件令决策管理者很头疼的事情（“这让 每个人都恨我”你可能也会这样想，“我为什么要做这种费力而无效的事情呢？”）。 当面临这种阻力的时候，决策管理者很容易放弃。你需要对阻力有所预计，否则你 将不得不痛苦地放弃你的努力。 人们抵制改变决策方式的很大的原因是他们认为没有必要这么做。也就是说， 人们通常都认为自己的决策做得很好。他们经常这样说：“在我的整个事业生涯、 整个生活中，我都在做决策，而且很明显，我一直做得很好，对吧？那么干嘛要把 好事情弄得一团糟呢？”而且，当他们看到别人做出错误的决策时，他们只是一笑 而过，不会从中汲取任何教训。假设你把博德公司选择首席执行官的案例讲给你的 公司领导们听，并问一问他们这对你们的公司意味着什么。调查发现（其中的一些 内容以后说明）大多数人都会说“什么也没有”，因为他们根本不会相信自己也会 犯这样明显愚蠢的错误。 抵制决策新方法的一个相关原因是人们自然决策方式的多样性。回过头来想一 想，你会发现这些多样性能解释许多问题。考虑一下其他的日常行为，比如说话和 吃饭，我们每个人都有自己的讲话方式以及自己对食物的独特喜好。这些多样且根 深蒂固的风格和品味的形成是因为从小我们每个人生活在不同的家庭环境中，受着 不同风格和品味的人们的影响。同样道理也适用于决策习惯。所以，如果有人过来 说：“这才是决策的正确方式”，你可以理解人们挑剔以及敌对的态度。在每一点 上，他们的挑剔态度都可以被感觉到。那是因为对大多数制定好的决策的任务来说， 确实不存在着惟一正确的方式来完成这些任务，许多方式都是适用的。 那么对于阻力你应该做什么又不应该做什么呢？首先，对阻力要有估计。预计 人们将会固守自己独特的决策方式。接着，搞清楚他们的风格和喜好（我曾经见过 一些有技巧的委员会主席用这样的话开始讨论会：“你们大家认为我们应该如何行 动？”）。现在，假设你在你的发现中找到了缺陷，千万不要说“这一点意义都没 有”或“我们不如这样做”，诸如此类的话。如果这样，抵制情绪会迅速积聚。明 智的方法是，对将要完成的决策任务取得一致的意见，给出大量包括你自己的方案 在内的可选项。通过练习，你将学会有礼貌的劝说的技巧，你会自由地运用这样的 话：“我能理解你的感受，但是……怎么样？” ■ 寻找合作者并向他们指出利益所在 如果在公司内你的影响圈中的每个人都像你一样忠于优秀的决策管理，也就是 说，每个人都在不断地寻求管理公司决策过程更好的方式，那么你遇到的许多阻力 都将不再存在。更加积极的是你的公司创建“星型决策管理文化”进步过程将会自 我发展且自我支持，这将不再需要你个人的努力。这是完美领导的理想，也应该是 你追求的目标。 如何能够实现这一理想呢？你必须在你的决策管理活动中寻找合作者。首先是 办公室中你直接领导的人们和与你联系最紧密的同级管理者。接着劝说他们联合其 他的人，直到不断改善决策管理实践已经成为公司上下自然的思考方式。为了联合 合作者，你必须向他们指出（并且不断地指出）更好的决策管理给公司以及他们个 人带来的利益。现在，你对这些利益仅仅有一个抽象的承诺，但是当你阅读完本书 以后，你将会看到许多具体的例子，而且你将会知道如何找到，或者如何创造你自 己的决策管理方法。你将会毫不费力地举出熟悉的且具有说服力的案例，比如“还 记得史密斯公司的惨痛经历吗？如果能像我们今天这样处理这些可能的问题，那样 的事情就根本没有机会发生。” 应天故事汇(gsh.yzqz.cn) 下一章　回目录