提供决策资源 人们的决策过程限制了他们所做出的决策的质量。另外一个关键的限制因素是 人们在制定决策时拥有的可用资源。这些资源包括人事配置以及人们在决策问题中 应用的工具，比如，他们的电脑以及软件。另外一个关键的资源是时间。正如一个 主要医疗系统里的初级保健医生告诉我的：“时间是我最大的问题。实话告诉你， 计划只容许我给每个病人１４分钟，我甚至不能和病人谈一下所有的治疗和预防措 施。” 作为经理，你的一个标准的职责就是分配资源。这也适用于你作为一个决策管 理者的角色。好的决策管理意味着可以为人们提供他们做出有效决策所需的资源， 同时避免浪费。 不良决策管理的成因 决策管理的４类活动能使你对影响公司决策的方式形成一个全局的看法。理解 这一点是成为一名优秀的决策管理者的第一步。第二步就是要对不利于优秀决策管 理的危险因素有一个清楚的认识，这样你才能避开它们。 首席厨师乔丹·林克斯成绩非凡，但是却经常在一道重要的菜——酒焖鸡仔上 出问题。最后，由于无法忍受自己在这道菜上的失败，林克斯恳求好友——助理厨 师特蕾西·摩尔帮忙，特蕾西的酒焖鸡仔曾经获过奖。摩尔告诉林克斯：“好的， 乔丹，首先让我们看一看你平常是怎么做这道菜的吧！”试验以后，摩尔说：“这 很容易，朋友。你的技术基础很好，但我还是看得出存在一些小问题，是这些小问 题使结果变得大为不同了，让我们把这些小问题改正过来，好吗？”接着摩尔帮助 林克斯改正了这些小毛病，很快林克斯成为酒焖鸡仔的获胜者。 本书的目标就是要帮助你成为一流的决策管理者，这就如同特蕾西·摩尔帮助 林克斯做他的酒焖鸡仔一样。研究和经验都表明，在作为决策管理者时，经理们所 显现出的不足往往是因为他们所做的或所没有做的很少的几个特殊事件。所以，我 将给出造成决策管理困难的４个关键原因。 ■ 原因一：没有意识到职责 许多经理都很清楚他们的行动（有时是没有行动）对他们周围的人的影响，这 些行动包括所有４类刚才讨论过的决策管理活动。事实上，这些经理们都没有意识 到决策管理是他们的一个职责，换句话说，是为他们的公司（职业）提供无价服务 的机会。难怪，他们在履行职责时工作不能胜任，或者他们甚至没有试着履行职责。 如果你了解了决策管理是一个核心的管理职责，你就向前迈进了一步。 ■ 原因二：对决策问题和过程的模糊评价 在浅层次上，每个人都理解如何击中一个高尔夫球（“你挥动一下球杆就行了， 对吧？”）。在同样层次上，每个人都知道什么是决策问题以及需要什么来解决这 些问题。不幸的是，肤浅的理解无论是指导打高尔夫球还是管理决策都是无效的。 同样，经理们通常都仅仅对决策问题和过程的本质有一个模糊的理解。本书通篇将 详细分析决策问题是什么，以及需要什么来解决这些问题。 ■ 原因三：对正常决策制定的无知 当机械师开始修理你的汽车时，很明显，如果他知道你的汽车通常如何运转将 会对修理有很大的帮助。如果他知道你这辆汽车为什么运转不正常，那么就可以真 正对症下药了。同样道理，如果决策管理者不理解通常人们如何决定自己的做事方 式，那么这将成为他工作的巨大障碍。如果他对本公司内人们的决策方式毫无了解， 他将处于一个极为不利的境地。 本书观点认为，理解人们如何决策可以归结为理解他们如何解释１０个重要决 策问题。这１０个问题将在下一节中详细叙述。这些问题是使制定决策的整个行为 链概念化的途径。通读本书，你将会了解许多科学文献中关于人们解决这些问题方 法的最新发现，并且你将可以对你的公司某职员处理问题的方式给出评价。 ■ 原因四：对有效原则的有限认识 与财务、会计、物流或某些市场部门不同，决策管理的专家不仅仅停留在掌握 一套制定好的程序上。不同的是，他们需要在每天混乱多变的条件下进行创造性的 和适应性的即席创作。 然而，这并不意味着成为一个决策管理专家没有技巧可以传授。对天真的观察 者来说，戏剧性的即席创作（如实践过的芝加哥的第二城市戏剧团）显得混乱和危 险。事实上，尽管如此，戏剧性的创作者总是不断学习，并且应用自己的想像力把 多年来证明有价值的规则应用到创作中去。与此类似，决策管理者可以利用自己的 想像力应用从研究以及实践经验中得来的规则。 10个重要决策问题 经理们偶尔也可以自己发现决策管理的基本规则，但这是偶然且没有效率的， 因而我们无法接受。这正是为什么本书要详细叙述一些可以指导你改善决策制定的 重要且有用的规则的原因。 正如我曾经说过的，成为一名杰出的决策管理者需要深刻理解决策问题及决策 过程所包括的内容。在第２章我将会详细阐述决策问题。本节我将首先说明决策过 程的实践意义。 详细研究表明，决策无论形式如何，几乎每一个都包括表１．１中列出的１０ 个基础的或重要的决策问题。从这个观点出发，我们可以把决策过程定义为：决策 者在决策过程中解决他们所面临的重要决策问题的过程。因此，决策管理者的任务 是维护并逐渐提高公司决策过程，我们对这一任务做出如下阐述： 决策管理者的任务是：保证公司中决策者成功地解决所出现的每一个决策问题， 并且完成与此相关的所有工作。 如何完成这一任务是本书其余部分的主题。第３章到第８章将会详细讨论这１ ０个问题。以下用面临决策问题的决策者的口吻提出每个问题，并且举出一个现实 生活中的例子。 ■ 问题１：需要（Ｎｅｅｄ）。我们为什么要做决策或者不做决策？ 实例：可口可乐公司的领导层是如何意识到公司存在着问题？他们试图用引进 新可乐这种决策来解决这个问题，然而，这个决策却给他们带来了危机。（如果他 们从来没有意识到问题的存在，他们就绝不会做出决策，当然也不会对此决策懊悔 不已） ■ 问题２：模式（Ｍｏｄｅ）。谁（或者什么）将制定决策，他将如何完成 任务？ 实例：如何决定由谁来推荐或选出高盛公司（Ｇｏｌｄｍａｎ Ｓａｃｈｓ） 的下一届主席？ ■ 问题３：投入（Ｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔ）。在制定决策的过程中将投入何 种以及多少资源？ 实例：福特汽车公司似乎有无数的供应商，那么它在选择供应商时花费的时间 和金钱是太多还是太少？ ■ 问题４：可选方案（Ｏｐｔｉｏｎｓ）。在处理我们面临的决策问题的时 候，我们可能采取哪些不同的行动？ 实例：当波音（Ｂｏｅｉｎｇ）面临为总部重新选址的时候，为什么它仅仅考 虑一些特定的城市？它应该考虑其他的城市吗？ ■ 问题５：可能性（Ｐｏｓｓｉｂｉｌｉｔｉｅｓ）。如果我们采取这种行 动将会有什么事情发生——他们关心的是什么？在第２章的叙述中，这个问题中的 “他们”指的是决策的受益人。 实例：一个地方公共组织和它的一个会员谈判，并决定签发奖金给这个会员。 后来，董事会才意识到由于与其他会员的合同中存在着利益匹配条款，它不得不付 出成千上万美元给他的其他成员。董事会在签署这一合同以前为什么完 全忽视了这一可能性呢？ ■ 问题６：判断（Ｊｕｄｇｍｅｎｔ）。如果我们采取这种方案，那么他们 所关心的哪些事情会发生呢？ 实例：博德公司认为普费弗不能胜任公司首席执行官职位的原因是普费弗不适 合博德公司。为什么博德公司的董事会在雇用普费弗之前没有意识到这一点呢？ ■ 问题７：价值（Ｖａｌｕｅ）。如果我们确实采取这种行动方案，无论积极的 还是消极的，他们所关心的价值是多少？ 实例：某服务部门的经理们担心不断升高的人事成本。因此他们希望把老员工 裁员一半，所以他们出台了一个“员工买断工龄”的计划并把这个计划应用到超过 一定年龄的老员工身上。令他们吃惊的是，几乎所有符合条件的员工都接受了这一 计划，使得该部门因严重缺人而不得不高价雇用新的合同工人。为什么经理们没有 意识到老员工的感受和价值观呢？ ■ 问题８：权衡（Ｔｒａｄｅｏｆｆｓ）。我们所有的行动方案都既有优点 又有不足，我们该如何在实际行动中取得平衡呢？ 实例：汽车零部件生产厂的工程师不得不在老轮缘设计方案和相对来说产品比 较耐用但需要更强大的生产线的新设计方案中做出选择。哪一项应该优先考虑？ ■ 问题９：可接受性（Acceptability ）。我们如何让其他人同意这一决策 以及决策的过程？ 实例：一个当地水果蔬菜店决定延长营业时间以赚取更高的利润。然而经营者 惊讶地发现，由此带来的深夜混乱使得邻居们产生了强烈的不满，并且邻居们威胁 说要联合抗议。为了避免此类事情的发生，公司本应该如何做呢？ ■ 问题１０：实施（Ｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ）。这就是我们决定要 做的。那么我们该怎么做或者我们究竟可不可以做？ 实例：一家跨国生产公司的信息主管迫切地想开发一个内部产品跟踪系统，可 是后来他才发现本部门无法完成，为什么到后来才发现呢？ 对于这１０个问题，为了促进更好的决策制定过程的出现，我们需要了解人们 通常如何解决这些问题、人们所犯的一般性错误是什么、为了阻止这些错误发生所 采取的相应措施及解决问题的有效步骤有哪些。本书将提供有效的规则和技术以指 导你帮助你的公司制定出最好的决策。 应天故事汇(gsh.yzqz.cn) 下一章　回目录