有这样一个商业故事 决策管理的艺术有这样一个商业故事： 博德（Ｂｏｒｄｅｒｓ）公司是全美第二大图书经销公司。去年的第一季度， 博德公司的股票价格直线下跌超过了３０％，而且该时期公司来自于一千多家博德 沃尔登书店（Ｂｏｒｄｅｒｓ ａｎｄ Ｗａｌｄｅｎｂｏｏｋｓ）微薄的利润基 本被一次性的４００万美元的费用消耗殆尽。 这种情况对经理们来说是一场噩梦。如果经理们想避免类似于博德公司所遇到 的灾难，首先就必须明白灾难为什么会发生以及是怎样发生的。 请你思考一下在这个案例中什么是导致博德公司困境的最重要的因素（迅速思 考一下）。像大多数的经理人一样，你的脑海中会迅速出现一大堆的可能性，包括 经济发展趋势、竞争对手采取的行动等等。令人惊讶的是，在经理们头脑中迅速出 现的一系列可能的解释恰好是经理们在做决策时所缺乏的。无论运气是好是坏，我 们中的大多数人很少自发地把自己或者他人的运气归因于决策。但是，当我们回过 头来思考这件事情的时候，却发现，显而易见，公司现在的处境在很大程度上都是 由公司经营者原来所做的决策决定的。即使是在有外在力量影响公司命运的情况下， 这一点也是正确的。假设我们认为博德公司所处的困境是由它的竞争对手的行为造 成的，但是我们仍然不禁要问：“为什么博德公司的经理们没有做出更好的决策以 应对挑战？”然而，通常情况下，我们很少问这样的问题。 如上所述，博德公司的案例是公司现在的处境与原来的决策之间联系的表现。 在先前的１１月，博德公司聘请了菲尔·普费弗（Ｐｈｉｌ Ｐｆｅｆｆｅｒ）为 公司的首席执行官。普费弗就任后不久，博德公司的情况迅速恶化。普费弗在４月 份离任，带走了４００万美元的终止合同补偿，这花掉了公司在第一季度的所有利 润（这就是所谓的一次性费用）。我们没有理由认为普费弗的表现是公司困境的核 心原因。但是在博德公司需要强有力的领导的时候，任命普费弗为总裁显然没有能 起到这一作用。更重要的是，现在大家都认为任命普费弗的决策本身就是一个错误。 在这个案例中，在我们已经注意到决策的重要性的时候，我们仍然很有可能忽 视另外一个重要的因素。商业决策，无论好坏，都不会凭空物化。在某人——无论 是个人还是团队——做出决策以前，实际上大量的行为已经发生，这些行为决定了 决策的实际效果。决策只是一个长长的决策过程链中的最后一环，从辨别出第一位 的决策需求（“我们必须找一位新的首席执行官”），到汇集决策资源（“这里决 定我们如何寻找候选人”），再到评估可选项（“什么是普费弗拥有的而特里没有 的优势”），最后再到预测实施结果（“如果我们选择了普费弗而不是特里，我们 将会遇到什么问题”）。总的来说，制定决策的过程越完善，决策也就越合理。因 此，如果我们想做出合理的决策，我们需要对制定决策的行为进行有效的控制。 一家公司里各个层次的人每天都在做出会影响公司成败的决策。那么，谁是那 个对公司内发生的每件事情的影响都比其他人大的人？经理们。因为，在某种程度 上，经理们将制订推动或者损害公司利益的决策，众多的嘉奖和责备都要由经理们 的双肩来承担。日复一日，经理们采取行动，有意或无意地决定了他们周围的人如 何决策以及决策的有效性。这些行为综合起来组成了决策管理。 通常，经理们都意识到了他们有制定出好决策的责任。但是几乎没有人理解作 为一名好的经理同时也必须是一名好的决策管理者。显而易见，在雇用一名新的首 席执行官的时候，博德公司本可以做出一个更好的决策。人们通常都没有意识到如 果一个优秀的决策管理者在场，那么制订一个好决策的机会将会极大地提高。 这并不是说决策管理仅仅是用于避免犯大错误。如果一家公司避免了犯大错误， 那么它可以生存，但是它仍然会因为竞争对手强有力的竞争而衰落。有效的决策管 理不仅要减少灾难发生的可能性，而且要增加决策的有效性。 简而言之，本书的目的是帮助你成为一名伟大的决策管理者，成为一个能够帮 助你所影响的人们制定增强公司实力决策的人。像许多管理一样，决策管理是一门 艺术，但它是一门可以被科学的原则指导，并且融合了研究以及实践经验的艺术。 本章的其余部分将介绍决策管理的内容，并告诉你作为一名管理者如何更好地 履行自己的责任以改善你所负责领域的决策制定过程。以下部分将简要介绍本书的 策略，并帮助你形成自己的决策管理技术，为你开发改善本公司决策制定过程的战 略提供建议。 决策管理的内容 决策管理的内容包括每位管理者所做的每件事情，这些事情有意无意地损害或 者提高了公司决策的质量，因此影响到公司的利益。显而易见，经理们可以用各种 各样的方式来影响他周围的人们制定决策的过程。我们可以把这些决策管理活动分 为四类，如图１．１所示。你可以把这些类别视作决策管理的内容，或者作为一种 机会，这些机会是帮助公司制定决策的关键。我们将在下一章详细讨论。 图１．１　决策管理的内容 决策管理的内容 影响特定决策 ■ 个人决策 ■ 参加团队决策 ■ 影响他人决策的思考及商讨过程 监督决策过程 进行决策实践 提供决策资源 ■ 影响特定决策 相对来说，决策管理者可以比较直接地影响某公司的决策。这需要通过三种途 径实现。首先，像许多员工一样，经理们可以自己制定一些公司决策。经理们的决 策的特殊之处在于经理的级别越高决策的效力就越大。 其次，通常情况下，经理们都是若干个具有不同决策权力的团队的成员。比如 ：一名会计经理可能是一个跨部门的新产品计划团队的成员，同时又是财务部门固 定的赔偿委员会成员。尽管经理们个人在自己权限范围以外没有决策权，但是他们 可以参与团队中的共同决策。 经理们影响特定决策的第三种方式是影响他人的思考或商讨过程。首先考虑一 下你的公司内某部门所遇到的任何严重的决策问题，比如：一个首席执行官确定委 员会。尽管委员会最终会正确地做出决策，但是在决策过程中团队内某些人总要比 其他人对决策的影响大。例如，假设你是该团队的主席，那么你将以一种或者微妙 或者并不微妙的方式对制定决策的过程产生影响，比如通过雇用或者监督员工、计 划和草拟每次会议的日程、指导讨论流程等（如：打断冗长绕弯的讨论以及征求沉 默者的意见等）。当然，决策团队的其他成员也可以以各种方式影响决策过程及结 果。比如：任何成员只要愿意都可以协助指导讨论过程（“我们还没有听到杰克的 意见，杰克你怎么认为”），建议其他可选方案（“你们大家有没有想过以布伦达 代替苏珊”），或者提供与决策相关的信息（“大家为什么不看一看这篇报告呢”）。 这些都是可以影响他人思考与商讨的行为，并且会因此而影响团队决策的质量。 ■ 监督决策过程 每家公司都有制定不同决策的过程，特别是反复出现的常规决策过程，即使这 些过程只是非正式的。有时这些过程由个人控制，有时又是协作完成。比如，任何 连锁书店都有在雇用雇员时经理必须遵循的规则。作为经理，你必须设计过程的功 能并时刻保证这种流程可以正常运转。你还必须决定何时修订这些规则，并且保证 这些修订确实落到实处。这一点也是决策管理。 就像公司文化各有不同一样，不同公司之间的决策习惯也有很大的不同。这些 决策习惯之间的冲突是公司合并中失败案例总是大于成功案例的关键原因。例如， 一些分析家认为这些冲突是造成戴姆勒·克莱斯勒（Ｄａｉｍｌｅｒ Ｃｈｒｙｓ ｌｅｒ）合并原来的戴姆勒·奔驰公司（Ｄａｉｍｌｅｒ Ｂｅｎｚ）和克莱斯勒 （Ｃｈｒｙｓｌｅｒ）公司以建立新企业的过程中一波三折的主要原因。他们指出 戴姆勒·奔驰的德国式的决策风格（极其正式的风格）与克莱斯勒的风格（一种更 有柔性的、更加自由的风格）产生了极大的冲突。２这些案例进一步说明了为什么 我们不应该仅仅关注做出了什么决策，而同时也应该关注决策的制定过程。 ■ 进行决策实践 我们影响周围其他人的同时也被他人影响。因此，由于他们与你的互动，人们 处理事务的方式与他们原来处理事务的方式不尽相同。通常，作为经理你总会对他 人的行为产生强有力的影响，这些行为包括他们如何制定决策。 一些影响是短暂的，比如激励。一旦你停止对某一特定行为的持续激励，对动 机的影响就开始减退。另外一些影响是持久的，它们可以使人们形成新的习惯。人 们通过观察和模仿他们周围的人特别是那些对他们来说作为榜样的人（如经理）而 形成持久的习惯。正如许多父母发现，让他们沮丧的是，他们无意中形成的榜样往 往比他们经过仔细思考，然后试图去指导孩子更有效。无论我们怎么说“按我说的 做”，结果其他人总是“按我做的做”。作为经理，无论好坏你将去制定决策。同 时，在一定程度上你影响了制定决策的方式，你已经影响了制定决策文化，这一文 化将为你的公司带来优势或者弊端。 应天故事汇(gsh.yzqz.cn) 下一章　回目录