与下属关系要诀：威(2) 3.做个既有威严又有人情味的上司作为一个行政主管，要做到令出必行、指挥 若定，必须保持一定的威严。 道理很简单，在领导与指挥业务上，没有令对方与下属感到畏惧的威慑力，是 不容易尽责称职的。单是有一张和蔼的脸、一番美丽动听的言辞所起的推动作用， 可以说非常有限。 商场如战场，《孙子兵法》中有个关于“三令五申”的典故，确可以拿来借鉴。 当年吴王委派孙子训练宫中嫔妃成为娘子军。起初，宫妃们觉得好玩，视同儿 戏，成日嘻嘻哈哈。孙子一再劝说，并告诫如不听命，即要严惩。其中吴王最宠爱 的两个妃子根本不当一回事。结果三日过去。孙子行使无情军法，斩掉了那两个妃 子，宫妃们肃然起敬，立即军容整顿，井井有条。 当然，威严也不等于恶言相向，泼口大骂，整日板着面孔训人。只是在工作时 对待属下必须令出法随，说一不二。发现了属下的差错，决不姑息，立即指出，限 时纠正，不允许讨价还价，要让属下滋生敬畏之心，才会使你威风凛凛，在万马千 军冲锋陷阵的商界中指挥自如。 威严始终是领导层人士的一种气质。 但是，只有威严感是不行的，还得富有人情味。下面是一个关于美国电话业巨 擘、密西根贝尔电话公司总经理福拉多的小故事： 在一个寒冷的深夜，纽约的一条不是很繁华的道路上已经几乎没有车辆行驶。 这时从街中心的地下管道洞内钻出一位衣着笔挺的人来。路旁的一个行人十分狐疑， 他上前想看个究竟，一看却怔住了，他认出这钻出来的人，竟是大名鼎鼎的福拉多 !原来是因为地下管道内有两名接线工在紧急施工，福拉多特意去表示慰问。 福拉多被称作“十万人的好友”，他与他的同事、下属、顾客，乃至竞争对手 都保持着良好的关系，这位富有人情味的企业臣子，事业如日中天。 作为企业的领导，要实现自己的意图，必须与属下取得沟通，而富人情味就是 沟通的一道桥梁。它可以有助于上下双方找到共同点，并在心理上强化这种共同认 识，从而消除隔膜，缩小距离。 有许多身居高位的人物，会记得只见过一两次面的下属的名字，在电梯上或门 口遇见时，点头微笑之余，叫出下属的名字，会令下属受宠若惊。 富有人情味的上司必是善待下属的。 上司要赢得下属的心悦诚服，一定要恩威并施。 所谓恩，则不外乎亲切的话语及优厚的待遇，尤其是话语。 要记得下属的姓名，每天早上打招呼时，如果亲切地呼唤出下属的名字再加上 个微笑，这名下属当天的工作效率一定会大大提高，他会感到，上司是记得我的， 我得好好干! 对待下属，还要关心他们的生活，聆听他们的忧虑，他们的起居饮食 都要考虑周全。 所谓威，就是必须有命令与批评。一定要令行禁止，不能始终客客气气，为了 维护自己平和谦虚的印象，而不好意思直斥其非，必须拿出做上司的威严来，让下 属知道你的判断是正确的，必须不折不扣地执行。 上司的威严还在于对下属布置工作，交代任务。一方面要敢于放手让下属去做， 不要自己包打天下；一方面在交代任务时，要明确要求，什么时间完成，达到什么 标准。布置了以后，还必须检查下属完成的情况。 恩威并施，才能驾驭好下属，发挥他们的才能。 当员工的工作表现逐渐恶化的时候，敏感的主管必须寻找发生这个现象的原因， 如果不是有关工作的因素所造成的，那么，很可能是员工个人的问题在打扰他的工 作。有些主管对这种现象不是采取“这不是我的责任”而忽视它，就是义正辞产地 告诫员工振作起来，否则自己卷铺盖走路；也有些主管一味地规范员工而不针对问 题的核心。 不论如何，如果主管希望员工关心与认同公司，那么，管理者首先要关心员工 的问题。因此，上述处理的方式可以说轻而易举，但是无法改善员工的表现。比较 合理的方法应该是与员工讨论，设法协助他面对问题，处理问题，进而改善工作绩 效。 近年来，一些上轨道而力争上游的美国公司纷纷成立“员工协助计划”，目的 在提供员工心理保险，以解决员工的个人与家庭问题。 不论你的公司是否有这种管理制度，关心员工的心理健康已成为现代管理趋势 中重要的一环。要做好这种心理辅导的工作，管理者首先要与员工面谈，面谈时要 注意下列原则：·时间上选择一个星期中的前几天而不是接近周末的后几天，选择 早上而不是下班之前。·选择让员工感觉有隐私的地方，譬如办公室附近安宁的咖 啡厅，可供散步的花园或公司内的会议室，以使得面谈的过程不受干扰，让员工轻 松自在地娓娓道来。·使用“我”而不是“你”的关心语言。譬如，“我对于你造 成的意外事件感到焦虑不安”。而不是“你这样焦虑不安，以致于引起许多意外事 件”；“我对你的不理睬命令感到生气”，而不是“你用不理睬命令的方式激怒我” ；“我要与你谈谈”，而不是“你来找我谈谈”。·注意聆听而不作任何建议或判 断，此外，要将谈话的内容保密，会谈后不与其他同事讨论细节。·知道自己无法 解决员工问题的限制，而提供专家的协助。 在与员工面谈后，如果发现员工有不良行为的倾向，则要设法转送给公司特约 的心理辅导专家，或者提供心理治疗的机会，让员工自行选择。一般下列行为需要 专家进行辅导： 容易生气、悲哀或恐惧；感到孤单、忧郁、情绪不稳；酗酒或吸食药物；亲朋 好友的去世；高度的压迫感。 无法专心，容易失眠；有自杀的想法；有体重肥胖的烦恼；缺乏自信，害羞， 对工作、自己或这个世界感到悲观；人际关系不良；缺乏激励自己的欲望；家庭及 经济的困扰。 最后，把有个人问题的员工转给心理专家之后，主管也应该负起追踪到底的责 任。差不多在第一次面谈之后的两个星期之内，主管与员工必须再度沟通，鼓励员 工说说自己的想法、感觉与意见，甚至建议解决问题的办法。 一般而言，现代的员工在配合工业技术升级的情况下，已面临了更大的压力。 因此，负责身体健康的劳保、公保已无法完全保证员工身“心”的健康，为人主管 者如果要使员工全身心投入工作，以提高生产力，那么，主动的认识与解决员工的 个人问题，将是有效利用人力资源的策略，也是促使员工提高对公司向心力的秘诀。 4.赏罚分明、言而有信是立威的基础赏罚分明，言而有信，自古就是管理学遵 循的一条基本原则。诸葛亮挥泪斩马谡，商鞅重赏扛木者，这都是在历史上有名的 案例。你对下属的时候，也必须得对这条规则烂熟于心，要经常拿它来警醒自己。 做上司最忌讳的就是言而无信。用得着大家时，又是许愿又是承诺，甜言蜜语 说个没完，说得大家纷纷为此效命；而当用不着时，则虚以委蛇，记性也不好了， 以前说过的全忘了。这样的领导容易失去群众基础，失去人心，一旦遇到什么工作 失误或是错误，立刻就会墙倒众人推，无可挽回地一败涂地。因此当上司的一定要 一诺千金，这样在与下属打交道时才会成功。 一旦许下赏罚的诺言不能实现，将导致上下级交往的失败。如某经理答应下属， 每人完成全年任务给重奖，结果到年终对完成任务者只给了一般奖金，全然忘了自 己的承诺。下属很有意见，在新的一年里就没有积极性了。 再例如，某大学职称评定情况公布了，众人大失所望，把系主任骂得一钱不值。 甚至有人当面指着他说：“主任，我的中级职称呢? 你答应的呀。”而校领导也批 评他是“本位主义”。从此，他既在系里信誉扫地，也在校领导跟前失去了好感。 其实，这位系主任完全应该把名额受限制的问题告诉大家，诚恳地道歉说： “对不起，我原先没想到。”并把每次努力争取的情况也向大家转述。这样，即使 人们初时有些怪他信口开河，但也会谅解他。 还有的上司许诺自不量力。有许多诺言是否能兑现得了，不只是决定于主观的 努力，还有一个客观条件的因素。有些照正常的情况是可以办到的事，后来因为客 观条件起了变化，一时办不到。这是常有的事。当然，这种留有余地是为了不使对 方从希望的高峰坠入失望的深谷，而不是给自己不作努力埋契机。自己必须竭尽全 力。 再就是轻诺失信。有些人口头上对任何事都“没问题”、“一句话，包在我身 上”，一口承诺。这种把承诺视作儿戏，是对朋友、同事的不负责行为，要不得， 迟早得为人所抛弃。 轻易对别人许诺，说明你根本就没考虑所办一件事情可能遇到的种种困难。这 样，困难一来，你就只会干瞪眼。从而给人留下了“不守信用”的印象。许诺越多， 问题越多。所以，“轻诺”是必然“寡信”的。 开空头支票的后果是失掉民心，民心一失，则麻烦就会越来越大。当然，做一 些事情的时候是需要一些技巧性的东西的，尤其管理，它的对象是万物的灵长：人， 就更需要一些技巧了。 激励，要讲究一些技巧，例如什么时候奖励最好? 奖励是纯物质的，还是纯精 神的，还是两者相结合? 奖励应以什么为标准? ……这都是激励中应注意的问题。 人是有生命的动物，既有长处，就会有短处，既能在特定条件下表现好，又能 在某种条件下表现不足。奖励的目的是扬长避短；因而奖励是种“扬长”，但是为 了“避短”又需要一定的惩罚。只有奖励与惩罚相结合，才能真正使长处更长，短 处最短。 但是奖励与惩罚所占的位置是不一样的，奖励是主流，对于一些不是原则上的 短处尽量少惩罚或者不惩罚。美国MACK公司老总奥斯威曾说过：我们会尽量了解他 的优点，少知道他的缺点。 应天故事汇(gsh.yzqz.cn) 下一章　回目录