你不能要求所有人都喜欢你 特别是如今的中间管理阶层，在公司中很容易陷入孤立无援的境地，为此，他 们更需要有“铁杆”的朋友。 如今的企业都采用业绩评定制度，身为上司，你必须给自己部下的工作表现打 分。这样一来，自然会有人悲有人喜，不可能做到谁也不得罪。 当然了，你的工作表现也由你的上司给你打分。而打分的标准往往是主观的， 不像棒球比赛的得分那么标准分明。这也是没有办法的事，因为对你的评定实际上 是对你所领导的小组的业绩的评定，这样一来就无法给出一个客观的标准，很大一 部分都是上司的主观印象。于是，中间管理阶层等于是夹在两层夹板当中，这种状 态对于他们的心理健康极其不利。 这种业绩评定制度是从美国引进的，如今在它的源头——美国也出现了一些问 题。在美国取得了工商管理硕士学位的原职业棒球选手小林至先生就曾指出，这种 制度表面上看起来十分合理，实际上决定对一个员工的评价的还是上司个人的喜恶。 但这种实质上非常主观的评价却是披着客观的外衣做出的，因此员工一旦背上了负 面的评价，就要一背到底，就算是换了顶头上司也没用。 在日本，上司们可能做得不像美国那么露骨。因为在日本公司里，做上司的并 不能一手遮天，如果他们仅仅因为自己讨厌某个员工就把他的分数打得很低的话， 人们对这个上司的评价也会降低，因此做上司的顾及自身的形象，也会下意识地提 醒自己不要偏袒某一方。 这样一来，打分人的压力反而比被打分的人的压力还要大。正因为没有明确的 评定标准，要维持公正才更不容易。好比花样滑冰的裁判员一样，就算他本人是秉 着绝对公正的态度去打的分，也总会有人不服。要想让所有的人都满意那是不可能 的。 以前日本企业的上司们的做法都是拉拢部下，扩大自己的影响。但现在只要这 种实际上毫无用处的业绩评定制度一天不被废止，做上司的就不能再采用以前的做 法。你必须认识到，在你的部下当中，肯定会有人喜欢你，有人讨厌你，你无法取 悦于所有的人。在这一前提下再来增强你的小集团的凝聚力。 所以，当你给部下打分时，就不要去考虑他们会不会因此对我怀恨在心这些感 情因素了，你只需要冷静地按照你的意见打分。这是一项非常孤独的工作。尤其对 希望跟人有密切的接触，希望别人能够理解自己的躁狂抑郁症型人来说，更显得痛 苦异常。正因为如此，才有很多中间管理层的人无法做出冷静的判断，烦恼来烦恼 去，最后自己成了抑郁症患者。 正因为如此，你才需要有那么几个铁杆的支持者，他们会告诉你，“你做得很 好。你没有错”。既然无法取悦于所有人，那么至少要有这么几个朋友，这样你才 不会觉得自己孤立无援。 应天故事汇(gsh.yzqz.cn) 下一章　回目录