改变从心开始(1) 在经历前所未有的冲突和磨合之后，即使最挑剔的本土经理人也承认，柯达的 东西正慢慢渗透到本土员工的内心和行为举止之中，柯达在合资企业的苦心经营， 开始赢得回报。 张海南正在细节中体味着新的东西。这位原福达厂的技术骨干，进入柯达后很 快成为感光厂的一个经理，后来被提升为综合服务厂的副厂长。但他心底却一直琢 磨着一个问题，同样是这批人，为什么以前（在福达厂）很多工作就做不出来呢？ 表面上，张海南现在每天都在做着很细节的事情，如果对比那些习惯于高谈阔 论的经理们，这些事情可能很不入眼。有一个例子是，他和一线的工人正在追踪涂 布线上轴承怎样避免发生事故。 在感光生产的时候，涂布线上的轴承有时候会出现问题。他们就一点一点地研 究，为什么会这样，后来发现问题是一些参数设置的问题，他们赶快和柯达总部联 系，要求更正。但是总部许可更正，需要一个论证过程。在这个过程中间，他们要 怎么利用电流变化、信号变化这些东西，去预测是否会出现事故？当快要发生事故 时，必须要能及时发现，而且有预警。他们就这样去追踪，结果有了很大的改善， 这对柯达实际是一个很大的收获。 张海南执著于这些东西，并不是说他是一个纠缠于细处的人，而是因为他的反 思。 感光企业最重要的是质量、安全等等，这些大家都知道，如果你说在以前的福 达厂认为这些不重要，那绝不客观。毕竟，柯达传统曾经在“草原二号”项目中触 动过福达。可是为什么，一旦碰到产品的鉴定问题时，如果质量出问题，在柯达的 企业文化里，他们想都不想就是说报废，但在中国人这边就会讨论到底怎么放行？ 有些东西跟价值观的确有关，比如大家都觉得成本控制很重要，但问题是哪些该省， 哪些不该省。比如说培训，大家都说重要，可是谁真正舍得把钱大把花在这些员工 身上？！结果一目了然。所以，这些看似细小的地方，体现的就是一个企业价值观 的不同，价值观确实是潜移默化的影响。回过头来看，很多决策都在背后有这样无 形的东西，其实很多规章制度你说原来在国企一无所有，在柯达才找到了依据，那 也是胡说，但就是在往下做的时候，做着做着就走样了，说穿了，就缺在细处身体 力行。 在海沧感光厂发生的事情，的确实实在在改变着“老福达们”对企业的看法。 有一次在海沧厂生产出的感光乳剂，抽样检查有些样本“不合格”。本来，在 以前的福达厂也会有这样的现象，老福达们倒没有在意。但接下来的事情，让他们 大吃了一惊，总经理华立夫及英籍感光厂厂长罗恳决定将这批感光乳剂整批倒掉。 这可损失不少啊！惊讶之余，他们觉得这可能是一个特例。 但等到后面的事情再出现，他们终于明白，在柯达质量到底是怎么回事！有一 次，一批胶片已经完成，但抽查检验发现，有个别指标不合格，结果，整批胶片报 废。这件事传开来，很多人不理解，觉得这不是在浪费钱吗？据说以前在福达厂， 有加工贸易订单，有二等品、三等品的胶片和胶卷，也就是说，有些产品达不到标 准，但可以作为次品去卖钱。这似乎是一个减少损失的办法。据说，这件事后来吵 到柯达中国的董事会上，中方的股东认为这是在糟蹋钱，但柯达方面坚持，柯达只 有一种产品叫正品。双方各持己见。 但当大家静静品味以前福达厂的遭遇后，就有些想通了。原福达厂最后那几年 挣扎求生，产品积压卖不出去，就只好处理，一再的降价，精装变简装。后来，这 样的事情都偶有发生，卖了胶卷卖大盘，卖了大盘给谁呢？给那些市场上来路不明 的商人，不管他们去做什么。大盘是卖出去了，但那样的行为，已经完全违背了当 年企业给自己定下的宗旨：为消费者制造高质量的东西。当时企业是没办法了，到 处欠债，被“逼上梁山”。但这样的行为实际就是变相的“自杀”！ 对于一整批“不合格”乳剂被倒掉的事情，张海南也十分震动。那次事件，大 约损失了40万美元。但人们一定还要看到后面的细节，这个故事才是完整的。当时 那一批乳剂产品之所以被判定为“不合格”，是因为在测试中，有一个微弱的异常 信号。张海南他们一起追查这个问题：这么多生产环节，到底在哪一个环节出了问 题？仔细追踪下去发现，原来是那批原材料生产时发生异常，材料中有了杂质。结 果，问题漂亮地解决了。 同样是原来福达厂的一批人，在这些细节的浸润下，正在通过一些本地的创造， 在柯达整个体系中赢得尊重。 张海南以愉快的心情，接受着这些细节的浸润。他已经为自己心底的问题找到 了答案。很多时候，他和自己的伙伴都不免欣赏欣赏其中的一些东西。比如说安全 生产，在世界上很多地方，差一点酿成事故才重视，而柯达是从不安全的行为开始 着手，很多细节都从这儿来的，比如说在生产的时候，就要求员工仔细检查设备， 是不是有问题，而不是等到产品问题出了才解决…… 满头白发的张贻寿，同样发现这些点点滴滴的细节对一个人的重塑过程。这家 自己曾经与之在谈判桌上较量的跨国公司，以前所显现的那些强大的竞争力量，正 在还原为一些看起来并非强势的日常传统和工作信条。这些每日重复和积累的东西， 正在让他一直在心中思考的问题—“柯达为什么那么成功”，变得逐渐清晰起来。 这位自嘲为“高级替补”人物，在加入柯达厦门之后，曾经在人力资源等不同 的领域被抓去“顶一阵子”，后来成为柯达厦门分公司分管HSE 的副总经理。HSE 是Health、Safety和Environment 的英文缩写，它的意思一目了然，健康、安全、 环保。在这些中国人的经历中，以前的“感光工厂”从来没有这样一个职位，就是 其他类型的公司，也实在没有将健康、安全、环保放在一起的专门部门。 而张贻寿最初对于HSE 精髓的理解，却是从1999年台风袭击厦门的经历开始的。 在那一次相当猛烈的风暴中，出身国企领导的张贻寿，脑海里立即闪现了一幅 惯常的图景：开大会协调，动员抢修……但柯达有不同的做法。在台风警报出现后， 柯达厦门厂就宣布进入紧急状态，主要的工作是确定台风什么时候到来，而后调动 车辆，将人撤离，至于那些先进的设备，“那是保险公司的事，因为，人更宝贵。” 这一幕活生生“人本思想”的HSE 教材，让张贻寿无法忘却。 而柯达厦门高级经理人，对HSE 中那些小事的关注，让这位中国的“老感光” 感悟颇多。 比如，在生产线上发生一个小事故，员工的手被压了一下，受了伤。总经理在 慰问中会发问：你对公司的环境有哪些地方不满意？哪些需要改进？而在以前的国 企，可能经常就会变成一句质问：你怎么搞的？ 这些不断重复的故事，让张贻寿感悟到HSE 的生命力在于员工的满意度，而一 个好的工作环境是员工应有的权利，管理者必须为之负责。这些看似并不重要的小 事，实际是不同的企业价值观和管理思想的交锋。 常常以感光业“败军之将”自嘲的张贻寿，在内心自觉对比这完全不同的职业 生涯中所体验的东西，领悟良多。他不禁感慨，20年前，如果中国的感光企业了解 这些传统，对于许多问题就会有更多解决的好办法。而这些点点滴滴积累起来的传 统，就会像一颗颗种子。但根本的问题在于，“以前，我们如此培育种子吗？”这 位满头华发的人物，就这样沉浸在“不断学习”之中，并为此兴致勃勃。私下里， 人们会开玩笑地说：“老感光”焕发了“第二春”。 应天故事汇(gsh.yzqz.cn) 下一章　回目录