关键业绩指标技术应用实例(2) 促进地坪漆企业更进一步SP公司，是广州一家成立10年的中型化工企业，但是 它现在已成为地坪漆行业的龙头老大，年销售额达到4 个亿。公司发展到2003年， 领导层对过往的成功经验进行了总结。SP公司以往是总公司——分子公司管理模式， 总公司负责供货并进行全盘的管理。分子公司根据当地的情况，进行施工和销售产 品，这种模式已经运作了六七年，但现在显得问题越来越多。首先是分子公司、办 事处太多，已经发展得很不平衡，有的地区办事处销售额数千万元，有的分公司才 几百万元；第二是供货战线太长，导致在某些销售一线有的货始终短缺，另外的货 却大量积压，而同样的货品，另一地销售一线的情况却相反；第三是总公司管不过 来，有的分公司帐面利润上千万元，面实际现金却没有，有的分公司亏损严重却还 在海吃海喝。针对这些情况，公司高层决定重组组织结构，将下属单位分为三大片 区。总部包括生产在内的大多数职能下放到片区，总部只保留几个关键的职能。公 司组织结构重组后，重新制订了公司的关键业绩指标。分别为：增长点、内部管理、 市场管理、技术开发、效益等几个方面。 增长点公司在地坪漆行业已经有十年历史了，在这十年当中，公司依靠地坪漆 成为了行业的老大，但是，随着进入者的增加，行业的利润正在逐渐降低，以往的 产品有50％以上的毛利，但现在的毛利只有25％左右，这个下降的趋势还在继续， 未来的毛利水平会越来越低。所以，公司在不断尝试进入别的相关细分市场，新的 业务增长点对于公司的未来来说非常关键，关系到公司是否能够可持续发展。 内部管理 组织结构进行了调整，权利重心在下移，但权利下放并不是随意的，而是要建 立在科学管理的基础上。所以，公司要科学化，规范化运作，必须进行有效的管理。 内部管理中又可以细分为：全员考核，核心团队建设、信息化等几个细分领域。 市场管理 公司以往以工程直销的模式进行销售。所谓工程直销，就是按照公司以承包地 坪漆工程为主，来带动油漆销售。所以工程管理、工程质量、对新市场的开拓就异 常重要。 技术开发 化工行业中，一个好的产品，对于公司所贡献的价值是非常巨大的。以往，公 司对新产品、新技术的重视程度不够，但如果希望公司可持续发展，就需要在技术 开发上，投入更大的成本，研发出更好的产品。源源不断的为公司提供适销对路的 产品，对于公司能否成为可持续发展而言至关重要。 效益 效益是公司运作的最根本体现，好的效益是公司持续成长的必要保障。 通过对公司关键业绩指标的寻找，而后又将关键业绩指标层层落实，对各个分 子公司与职能部门进行考核，始终保持下属公司与公司战略的一致性。 让团队的工作成果更优秀 CH是深圳某化工企业，公司在2000年引进管理顾问服务，顾问公司提出了企业 内部必须有一个推动小组配合顾问公司的工作。公司从人力资源部、企管部与公司 高层管理人员中抽调了几个员工，成立推进小组，配合顾问的工作、审核顾问提交 的方案。公司领导对这个推动小组提出了目标，要求最终咨询的结果能够“方案适 合、推动有效”。 推动小组研究了公司提出的目标，认为要达到公司的目标，推动小组需要认真 做好配合工作，认真评估顾问公司提出的计划和方案；另外，还要作好知识转移工 作，因为这是将咨询成果有效的推动推动的前提之一；这样就归纳了三个方面的工 作。 有效配合可以细化为：组织企业员工，配合顾问公司访谈；作好充足的准备， 为顾问公司提供企业的资料。 知识转移可以细化为：安排好培训工作，让员工与经理理解顾问公司的方案。 方案评估可以细化为：在阶段性方案提交后，组织各方面力量评估顾问公司的 方案的可行性；认真的按照合同执行，审核顾问工作有无按照合同内容履约。 接着按各衡量指标的要求，制订各个行动的目标和计划，在工作过程中用这些 衡量指标来衡量项目的配合工作，4 个月后，顾问项目完成了，也得到了公司最高 领导的很高评价。 通过制订公司级的KPI ，团队的KPI ，运用KPI 进行检查与衡量，基本可以把 握最终结果——目标。但是公司级的KPI 、团队级的KPI 是关乎全局的KPI ，企业 实现目标，必须通过一系列复杂的分工合作才可以完成。企业的、团队的KPI 落实 到具体和行动和个人上，才能保证整体目标的实现，如何进行KPI 层层分解落实， 是一个必须要解决的问题。 应天故事汇(gsh.yzqz.cn) 下一章　回目录