建立关键绩效指标KPI体系(1) 为什么会是“两张皮”？ 不论是连锁店的KPI ，还是地产公司的KPI ，都是组织的、团体的KPI 。这种 整体性的KPI 有别于个人的KPI ，因为对于个人来说， KPI的承担者都是个人，正 如JW的案例中，不论是减肥，还是减少抽烟喝酒，承担这些指标的人只有一个—— JW本人。但在企业和团队中，就远远不那么简单。要完成企业、团队的工作，就需 要分工协作；尤其是在一定规模的企业中，专业化分工非常细致，诸如生产管理部 门、研发部门、财务部门等，各企业都会有人才物产供销等几个部分，这些部门按 照一定的程序和规则开展工作，每个部门、每个职位承担的责任也不一致。如果单 独从部门、职位角度寻找KPI ，就会导致KPI 与KPI 之间松散，缺乏协调，系统性 就会变差。因此，要把企业、组织的KPI 转化为个人的KPI ，在组织与个体的KPI 之间建立一个桥梁与纽带，使得每个人的工作都是在为企业的总目标而服务。 在我们咨询过的企业当中，有很多企业存在“两张皮”的现象——没有有效分 解公司的总体目标，导致公司目标和员工目标相互不联贯，各是各的目标。 A 公司是华南地区一家信息化软件公司。公司现有员工50多人，年营业额在1000 万左右。 总经理经常对员工讲述公司的前景，希望公司能够在5 年内有所突破，成为中 国最大的手袋与鞋制造企业的ERP 供应商。 在公司的质量方针中，也明确的写入了追求100 ％的客户满意度。要保障客户 满意，除了做好服务质量以外，在实施项目结束后，售后服务至关重要。如果不能 及时对客户在使用中出现问题进行快速的反应，客户的生产经营就会受到影响，客 户的满意度自然就会大大降低。这将导致A 公司的口碑营销模式大打折扣。 公司并没有将对客户方面要求传达到员工，没有制订客户服务方面的指标。这 使得项目结束后，客户在使用软件过程中出现了问题，很长时间才有工程师去客户 处服务，甚至客户三番五次的请求，工程师也还是迟迟到不了现场，导致客户满意 度大幅降低。有的新客户要求到老客户处参观时，老客户把问题告知了新客户，导 致新的项目很难签约，公司发展受到了制约。 类似A 公司的情况是普遍存在的，在与企业的负责人交谈的过程中，我们发现 大多数人并不是不想将目标落实下去，而是苦于没有一个好的方式方法，将指标层 层分解。 看来，对于一个公司，如何分解目标，将目标层层落实到每一个具体的人、具 体的部门很重要。需要建立一个有效的KPI 分解体系，将组织的KPI 分解为部门的、 个人的KPI 。 下面，我们通过一个具体的案例来分析如何分解KPI ，使最高目标的KPI 从组 织、公司层面分解到个人层面。 如何实现关键绩效指标KPI 分解 HN公司位于珠江三角洲，已经成立20年了，前身是国有企业，经过转制后变成 纯粹的民营企业。公司主要产品是牛仔服装加工，基本上依靠海外订单，客户主要 集中在俄罗斯与欧洲。HN公司现有员工500 人，年销售额为7000万。 公司的总经理C 是大老板的儿子，在业务部门锻炼几年后，被提拔为总经理， 全权打理HN公司。大老板要求C 在3 年之内，把公司建设成为一个可持续发展的知 名服装企业。 C 与管理顾问仔细分析了公司的现状，认为要想成为一个知名的、可持续发展 的服装企业，现有的商业模式必须进行大的调整。从民营化至今，企业始终没有自 己的品牌，全部依靠为国外的客户加工服装，赚取加工费而生存。随着时间的推移， 这种商业模式的弊端越来越显现出来。珠三角的劳动力成本越来越高，而内地又由 于这些年经济发展分流了大量熟练工人；如此持续下去，企业利润将会越来越薄。 讨论的结果，公司高层决定三个步骤实现企业的长远目标：首先，稳定国外客 户，提高产能，为公司积累资金；然后在此基础上摸索国内市场，逐步建立品牌； 最后，当自己的品牌有一定知名度后，渐渐放弃帖牌外销生产，将外销订单转包给 其它服装公司。 今年，先走第一步——稳定与开拓国外客户，提高产能，摸索国内市场。C 和 管理顾问商讨，如果要达到预定的目标，2004年需要在几个方面作好，才能为今后 的发展打下良好的基础。 利润增长 在2004年的基础上，有30％的增长，这些增长主要实现在两大区域，一个是俄 罗斯市场，一个是欧洲市场。 提高产能 经过资源等方面的分析，决定不新建厂房，而是在现有厂房的基础上，通过提 高劳动生产率，改造设备来提高产能。 管理提升 公司可获得长足发展，做管理各方面的工作以提升的满意度非常重要，这样可 以带来高毛利的订单；公司要扎扎实实地通过ISO 认证，以认证为契机，提高管理 水平；接下来还要在管理顾问的帮助下推行绩效考核，通过对工作要求点的考核， 提高管理水平。 队伍建设 虽然是劳动密集型行业，但是能及时找到与留住熟练工人在公司服务，对于企 业的竞争力至关重要。 品牌建立筹备品牌问题公司一直没有投入，现在分析起来，必须赶在服装博览 会前推出一个服装品牌，以便在会上争个好彩头；这样，就有很多准备工作要做在 前面，如服装款式的设计、内销市场的调研等工作。 这五个方面，就是HN公司的主要因素。 C 知道光有这几个因素是不够的，必须将这些因素细化成KPI ，然后落实到责 任者身上，否则，这些都会成为空谈，无法实现大老板对自己的期望与要求。C 要 求管理顾问帮助企业分解这些主要因素。 对于利润增长的评价应该比较明确的，也就是实际利润与目标利润之间的差距， 或者按照目标利润计划达成率来进行衡量，这个指标是企业短期与中期经营都需要 的一个重要指标。承担这个KPI ，需要能全面控制公司的管理与运营，只有C 自己 能够承担该指标的责任。 影响利润的因素很多，最直接的因素有四个，分别是：销售额、毛利、期间费 用与生产成本与制造费用。对于这几个因素，可以用销售增长率、毛利率、期间费 用占销售额的比例、制造费用与生产成本同比降低率来进行衡量。这样，利润增长 又细化为四个KPI 。 业务经理全面管理公司的销售，销售增长率应该由业务经理来负责，订单的价 格都是业务经理与客户商讨的结果，毛利率也可以由业务经理负责。而对于期间费 用率来说，因为涉及到销售费用、财务费用、管理费用等几个内容，这个指标由C 自己负责；厂长主管生产，制造费用与生产成本同比降低率可以由厂长负责。这样， C就将利润目标分解到了手下的各个经理头上。 各个经理又按照这个方法进一步分解，业务经理根据公司的业务情况与下属的 情况，将这个指标分解给了俄罗斯部经理与欧洲部经理。他们分别承担在自己的市 场上的销售增长率。如此层层分解下去，总经理的利润增长指标，就分解到了各个 经理、主管、主任、业务员的头上。 对于提高产能、队伍建设、管理提升、品牌建立筹备等几个关键领域，也采取 了同样的方法，层层分解下去，直到分解到每一个责任人的身上。经过进一步细化， 明确了每个责任者的KPI 。 应天故事汇(gsh.yzqz.cn) 下一章　回目录