避实 夫兵形象水，水之形避高而趋下，兵之形避实而击虚。 1991年2 月24日，美国海军陆战队第1 师和第2 师向阻挡他们进军科威特城道 路的伊拉克部队发起了攻击。这次进攻的地点正是萨达姆·侯赛因所预料的位置， 这是美军解放科威特行动所能采取的最直接的路线，而这里正是伊拉克独裁者百万 大军的布防之地。 但是，沙漠风暴行动真正的攻击力量却被安排在上述地点以西200 英里。在美 国海军陆战队成功吸引了伊拉克军队注意力的第二天，猛烈的炮火宣告了联军第18 空降军团和第7 军团联合攻击的开始。这两个军团绕过了侯赛因的防线上最强大的 部分，轻而易举地突破了伊拉克军队的防御（见图2.1 ）。尽管在数量上不占优势， 但是通过集中优势兵力攻击对手的薄弱之处，联军俘获了伊拉克数以千计的俘虏和 成吨的军事装备，并把伊拉克引到了和平谈判的桌子前——所有这一切都是在100 个小时内完成的。 在商界，如果“不战而全胜”是你的战略目标，那么“避实击虚”就是达到这 个目标的关键。通过集中你公司的资源来攻击竞争对手的致命弱处，你就会获得成 功。 ·避实 避实击虚。这是《孙子兵法》的核心理念，其他的原则都是遵循这一原则而产 生的。正是这个原则使得施瓦兹科普夫将军的军队在海湾战争中能够在四天之内打 败了伊拉克，而且几乎没有人员伤亡。 在商界，如果“不战而全胜”是你的战略目标，那么“避实击虚”就是达到这 个目标的关键。通过集中你公司的资源来攻击竞争对手的致命弱处，你就会获得成 功。 不幸的是，以硬碰硬往往是西方国家的许多公司最喜欢采用的竞争方法。 让我来给你举一个企业的例子。从1990年开始，凯马特（Kmart ）花了三年的 时间设立了153 家新的折扣商店，并对原有的800 家商店进行了翻新，这是它斥资 30亿美元要与前景看好的沃尔玛（Wal-Mart）进行较量的战略。当时，沃尔玛正从 乡村地区向凯马特所在的市区扩张。作为回应，凯马特的CEO 发起了针对沃尔玛的 直接进攻，降低了数千种商品的价格以提高自己的竞争力。为了弥补其他商品的降 价损失，凯马特开始增加能够带来较高利润的服装的销售。五年之后，这个付出巨 大代价的直接进攻战略被证明是不成功的。在执行该战略的最初三年里，凯马特的 新店每平方英尺的销售额由167 美元下降到了141 美元。凯马特所购进的服装要么 积压在库，要么以清仓价甩卖。同时，由于沃尔玛为了竞争也将价格降到了同样水 平，凯马特也未能用低价格将顾客从沃尔玛吸引过来。沃尔玛的一位经理这样说： “这非常简单，在廉价方面没有人能够超过我们。” 在1995年初，凯马特的董事会迫使其CEO 辞职。这位CEO 对沃尔玛优势的直接 进攻给公司造成了巨大损失：使凯马特的市场份额从35% 下降到23% ，利润下降或 为负数，股票业绩平平。而在此期间，沃尔玛的市场份额却增加了一倍，达到了40% ；利润迅猛增长，股票价格也涨了四倍。 避实击虚的原则使发生的这一切都非常清晰明了。凯马特在沃尔玛的优势—— 成本结构上与其较量，因而失败了。它没能在运营成本上取得比沃尔玛低五个百分 点的优势。就像沃尔玛的一位经理所说：“全面的价格战意味着他们破产会比我们 快5%。” 将不胜其忿而蚁附之，杀士三分之一而城不拔者，此攻之灾也。（III.9 ） 这种直接的以硬碰硬的竞争倾向并不仅仅来自于我们的文化，还来自于一种危 险的简单推理，这种思路极具诱惑力，而且一直误导着人们。这个推理过程是这样 的：如果我们的竞争对手可以通过作为最低成本的提供者或增加研发和营销费用来 取得成功，那么我们也可以做到。我们只需要效仿竞争对手一些很好的举措，就可 以成为市场的领导者。这个逻辑稍作改变的含义是：如果我们的竞争对手能够生产 出一种很好的棒棒糖（或是相机、汽车等等），那么我们也可以。这种竞争模仿战 略引导着许多公司的经营者总是针对强大的竞争对手的优势来进攻。 AT&T就是遵循这样一种逻辑来进入计算机市场的。在1980年代，通讯行业和计 算机行业的联系变得更加紧密，AT&T开始迷恋于用自己的计算机专长向IBM 、DEC 、 惠普（Hewlett-Packed）以及其他计算机公司发起进攻。凭借巨大的财富积累、贝 尔实验室的宝贵的技术优势以及对UNIX操作系统的所有权，AT&T的经营者肯定感到 能够确保成功。经过了八年时间、解雇了数千名员工、损失了20亿美元之后，AT&T 的经营者认识到期望落空了。于是，在1991年，AT&T斥资75亿美元恶意收购NCR ， 收购价格比NCR 的市价高了20% ，AT&T试图以此行动在计算机市场中进行另一次尝 试，但依然没有成功。1994年，AT&T又用全球信息系统（GIS ）代替了NCR 的品牌， 希望这第三次进攻可以得到回报。在1995年末，AT&T终于放弃了。自并购之后，AT&T 损失了30亿美元，其中的15亿美元被AT&T从账上钩消，解雇了8500多名员工，被GIS 所取代的NCR 又改回了原来的名称。显然，AT&T的错误在于采用了竞争模仿战略， 并且直接正面地进攻主要的竞争对手，导致它变成了一个不成功的正面进攻战略的 实例。 兵非益多也，惟无武进。 以吾度之，越人之兵虽多，亦奚益于胜败哉？（IX.45 ；VI.18 ） AT&T的惨败说明了以强对强竞争方法中的问题，既然它不具有创造性也不是建 立在攻击竞争对手劣势基础上的，就注定会使公司卷入一场消耗战。消耗战战略背 后的基本理念是，你的资源要比竞争对手的资源能够支撑更长的时间。在实际中， 这就意味着你的公司不仅要拥有足以超过竞争对手的资源，而且要具有将资源的消 耗坚持到竞争对手认输为止的意志。但通常的情况是，竞争对手都顽强地拒绝认输。 无论是在商业舞台还是在战场上，消耗战战略和以强对强战略的结果都是失败， 消耗了宝贵的资源却没有收获或收效甚微。在商业上，已经生产出的商品最终被顾 客退回或无法销售，购买了你的商品的顾客无法满意，本来可以创造新市场的新产 品却没有资金支持，公司的财源枯竭。在短期内，每一个小小的失误好象都只是一 个小挫折，如果执迷不悟地尝试这种战略就会削弱了公司的实力，使竞争对手攫取 更大的市场份额。 这就是施乐公司（Xerox ）在几年前的写照，他们试图通过消耗资源来打败在 计算机、办公复印设备以及文字处理器市场上已有的竞争对手。凭借他们著名的帕 罗·奥图（Palo Alto ）研究中心提供富有市场前景和潜力的产品的能力，以及从 利润丰厚的高端复印机业务中积累的雄厚财力，施乐公司试图通过攻击象IBM 这样 的公司的最强项来扩张进入其它业务领域。 在每一轮进攻中，他们都遇到了竞争对手的反击。在这个过程中，他们丧失了 进入低端复印机市场的机会。与此同时，佳能公司（Canon Co. ）瞄准了市场，并 看到施乐公司在低端市场很容易被攻击。他们迅速行动，生产出服务于低端市场的 产品，于是从施乐公司的市场份额中抢走了很大一部分，并侵入商场柜台层次与施 乐公司竞争。帕罗·奥图研究中心的许多专家离开了施乐公司，而后在处于萌芽期 的个人计算机市场取得了巨大的个人成功，这其中包括帮助苹果计算机公司开创了 这个产业的一些人。想想看，如果施乐公司除了拥有高端和低端复印机业务之外， 还创造了个人计算机市场，那它现在又会是怎样一番景象？ 尽管施乐公司后来得以恢复，但由于它选择了攻击竞争对手的优势而不是劣势， 它不但丧失了在原有市场上获取高利润的机会，而且丧失了在新市场上发展的潜在 机会。 如果你向竞争对手的优势进行攻击，即使你的资源比竞争对手的多出好几倍并 且有坚强的意志，成功的可能性依旧很低。因此，最终结果不是一场创造性的竞争 而是一场破坏性的竞争，即使最终你胜利了，但在这种状况下的胜利又有什么意义 呢？你也许确实打败了竞争对手，但却付出了极大的资源代价。你也许会由于这种 消耗所有资源的竞争而转移了对其他机会的注意力，即使你现在注意到了其他的机 会，但能够用于这些机会的资源却已经不存在了。也许这就是正面进攻概念的另一 个名称是“埋头（headsdown ）方式”的原因。当你的脑袋低下去的时候，想看清 周围发生的事情确实根本不可能。 其用战也胜，久则钝兵挫锐。 夫兵久而国利者，未之有也。（II.3，7 ） 应天故事汇(gsh.yzqz.cn) 下一章　回目录