高目标：狂言变成奇迹(2) 顺驰把高目标当成制度化的习惯，当成企业的一种生活方式。 看似不可能变成现实 目标越高，支撑力越要坚实。顺驰首先用全面预算管理来支持高目标的实现， 通盘考虑各个业务单元，以及它们之间的内在联系，在此基础上，再对整个集团的 人、财、物各种资源进行整合和配置。集团的财务部门会定期检查个项目的预算执 行，也曾发现个别项目的销售计划定得不切实际。其原因就是将用于鼓舞士气的带 有口号式的目标当成了预算目标。 汪浩详细解释了高目标执行过程中的动态调整：在高目标有支撑的前提下，预 算在执行过程中出现“一定”的差异是正常的。因为我们追求的目标本身就高，而 且我们所处行业面临的各种不确定因素变化起伏比较大。但是我们有一个允许的差 异度，是动态调整所能控制的。顺驰在很长时间里要求的从“年——季——月—— 周 ——日”的监控周期，就是针对差异进行的动态调整，使预算真正支持高目标， 将看似不可能变成现实。 除此之外，高目标也需要全员参与，需要鼓励和支持的精神氛围。首先是，优 秀的企业文化支持，需要激情，需要信任尊重，需要创新，需要适应和主动变革， 需要团队精神，需要让每一个人得到发展和奖励。在薪酬体系上，这个企业的薪酬 一定要在市场上有竞争力。在人才市场上，给应聘者准确传达对企业的理解，吸引 优秀人才。薪酬体系要支持战略，要与考核指标体系联系，和重要的考核指标挂钩。 这样的薪酬不光奖励过去，也要奖励未来。薪酬要奖励进步，高目标下的目标没有 达成，领导团队要分析没有达成的原因，做出准确判断。如果是客观原因造成的， 薪酬体系不能罚反而要奖励。如果高目标没有达成，要分析没有达成的原因，做出 准确判断，及时调整，包括目标、架构、人员、考核及薪酬。 高目标对领导团队也提出了要求。首先，每个分公司、各个部门的领导，应该 营造支持高目标的文化和氛围，让每一个人准确理解高目标。其次，这些领导应制 定出可执行的、有支撑的、可以实现的高目标。同时，用考核指标体系分解高目标， 考核高目标。而且要持续思考，不断判断，及时调整高目标。高目标还需要阶段性 成果鼓励、支持和支撑。企业的各层领导人应该用阶段性成果鼓励士气，奖励高目 标的达成。高目标的实现过程中就是不断承担压力，接受挑战，释放潜力的过程， 在高目标的实现过程中选拔领导人。 从垫砖摘桃到飞船登月 人们很容易把高目标看成拔苗助长式的冒进行为。顺驰一再研究企业的自然增 长和高目标下的增长，他们发现，高目标并非意味着超常的难度。——高目标可以 带来意外收获，在有些时候高目标比低目标更容易实现。道理其实很简单，一般目 标是在现有市场中挖掘潜力，而高目标则是让人去发现新的市场，新的空间。高目 标改变了思维方式，改变了行为方式。比如，踮着脚尖摘桃子，是跳一跳的方式， 摸房顶需要搬梯子的方式，登月计划则是制造宇宙飞船的办法。 常规目标的完成需要的是常规方式，而高目标的实现关键是换了一种思维，它 用超常规的方式获得成长。像顺驰的不少楼盘都跟水、跟湖特别有缘分，楼盘处处 见水，不是顺驰研发部的灵光一现，也不是销售部的突发奇想，说到底，应该归功 于高目标的功劳。顺驰的很多项目在规划之前，就提出了将来的销售目标是一开盘 就清盘的高强度任务。研发部门的员工在反复研究出奇制胜的策略时，把水景的促 销力度发挥到了极致。对水景的全力凸现，就是顺驰在销售高目标挤压下产生的突 破性营销手段。 再比如在天津著名别墅区的半岛蓝湾，在最早销售的时候，这个城市的近郊地 段还荒无人烟，要想实现快速销售快速回笼资金，难度之大可想而知。项目的研发 部门对产品进行透彻研究，为了获得产品的差异最大化，为了实现社区氛围的高档 化，研发部门几下江南，寻找最合适的外墙砖，最后在瓷都宜兴找到了一种质感、 颜色都符合要求的陶砖。这种定制砖的运用，就是一种普通开发商很难拿得出来的 非常规手段。 应天故事汇(gsh.yzqz.cn) 下一章　回目录