高目标：狂言变成奇迹(1) 在成功的企业中，领导层必须设计一个易于沟通的未来远景，这个远景明确了 整个组织前进的方向，不论对客户、股东还是员工都有很强的吸引力。基于理性的 分析和思考，再加上一部分梦想的成分，一个清晰、明确的远景蓝图就会产生，相 应地，赖以实现这个远景的行动战略和执行精神都将水到渠成，使公司全体向着一 个方向前进。在顺驰，酝酿的是一种追求第一的企业战略，他们称之为高目标。这 个企业目标的产生来自于一些基本判断，他们认为：只有第一才具有在市场风险中 最强大的抗击打能力，只有第一才能在市场份额中最有效率地生存，也只有第一才 是最能激发员工激情的企业远景。 一个明确的冲刺终点 作为一个有理想、有远景的企业，领导人苦苦思索的是如何刺激进步，如何寻 求一种特别有力的机制。就像美国在上世纪60年代为摆脱50年代经济衰退而提出的 登月计划一样，在1961年，最乐观的科学家认为登月成功的几率只有50% 。《基业 长青》的作者认为：“像登月计划一样，真正胆大包天的计划都明确、动人，是众 志成城的重心，经常创造出惊人的团队精神。” 高目标是每一个伟大企业具有的性格。1907年，亨利福特提出了“我们要让汽 车大众化”的目标，刺激他的公司奋力前进。1945年，当沃尔玛超市的创始人萨姆 沃尔顿在阿肯色州创立第一家乡村小店的时候，他的第一个目标就是，在5 年之内， 成为全州获利能力最高的杂货店。1952年，日本索尼要制造一种袖珍型的收音机， 但当时所有的收音机都是用大个的真空管制作的，世界上还没有一家公司成功地将 晶体管技术应用在收音机这样的消费品上。 实现高目标就是创造奇迹，创造奇迹则被顺驰确立为一种永远的信念。因为， 确立高目标，可以使一个企业努力寻找和挖掘实现高目标的措施，从而取得竞争优 势，并保持这种竞争优势的可持续性。在2002年，顺驰的年销售额在12亿元的时候， 就提出了3 年后实现100 亿元的目标，这个高目标就促成企业2003 年完成了40亿 的目标。结果这一年，顺驰将目标加码到3 年实现500 亿元销售额。 顺驰认为，高目标可以改变很多事，高目标实现的过程就是强化核心价值观， 塑造优秀企业文化的过程。“高目标改变了我们的思维方式和行为方式，使团队和 团队中的每一个人快速的进步和成长。高目标使我们创造奇迹，使我们有持续的竞 争优势。”孙宏斌认为，高目标是创造性思考后的综合，包括直觉、悟性、洞察力 和判断，需要根据企业的实践和进步持续判断。孙宏斌相信奇迹，在给员工做内部 培训的时候，他常常用“高目标”这个词。高目标就是看起来似乎达不到的目标， 看起来不能实现的东西。“一般的目标都是参考上个年度或月度的数字，按照10— 30% 的比例制定下个增长目标，但我们为什么不想想增长100%，300% 呢？这就是 高目标。高目标可以最大限度地刺激企业和员工的潜力，让员工创新，也让企业创 新，保持活力。说到底，一般目标是‘增长’，而高目标是‘奇迹’，我们更为追 求奇迹。” 高目标决定竞争力 高目标已经成为顺驰企业文化的一部分，并努力成为每一个顺驰员工的思维习 惯。高目标改变了每个人的思维方式和行为方式，挖掘员工的潜力、释放员工的潜 能。高目标决定公司的竞争力，并使公司保持持续的竞争力。企业的高目标以结果 为导向，就像紧箍咒一样，绷紧了每个人的神经，高目标的强大功能体现了出来， 在双重压力之下，每个人的潜能获得意想不到的爆发。在高目标的刺激下，企业拼 命发展形成竞争优势。同时，顺驰的高目标也注定了这是一个很艰苦的企业，是一 个不断付出艰辛和汗水的企业。2002年10月顺驰提出的目标，2003年10月地产公司 区县项目的指标提前完成。并引发了顺驰的全国化扩张。2003 年，顺驰就计划用 20亿做100 亿而不是10亿的事。 高目标帮助企业筛选人才。人与人之间的差别，从表面特征上考察，差别不在 很大。那种细微的差别，那种包括了洞察力、悟性和直觉的综合素质，在瞬息万变 的商场上就显得很重要了。但是，所谓人才没有长着三头六臂，这时候高目标就成 了一个检验器。 同时，顺驰是一个讲求拼搏精神的企业，不欢迎喜欢安逸生活的人。如果没有 高目标，可能每个人都可以留下来，包括那些混事的庸才。困难是团队能力快速提 高的最好催化剂。困境就是压力，困境也是动力。困境从客观上要求团队更多思考 战略，更快行动，更追求行动效率。在克服困难的过程中，团队收获的是有意识有 体验的成功，更多的是成功的方法和长期持续的竞争力。即使困难没有被完全克服， 但我们收获了信心和经验，当再次面对困难时，我们不仅有勇气和信心，也有能力 和方法去面对和解决困难。认识到原因的失败胜过无意识的成功。 如何制定一个企业的高目标？在顺驰，首先是理解宏观形势和环境、理解行业、 理解企业，在坚实的现实基础之上，同时，寻找到可以弥补差距的战略措施来支持 和支撑。假使缺少这两个步骤，高目标就会成为不切实际、无从下手的空想和梦想。 从动态的执行上看，针对高目标的近期预算和执行计划应相对准确，因此高目标本 身也是一个项队动态的，在不断变化。高目标是相对远的将来的目标，需要根据行 动结果及阶段性的成果滚动调整。近期预算是根据高目标确定的现在对财务资源的 分配计划和获取计划，应具有很强的实施性。近期执行计划是根据高目标决定的现 在干什么及对事情轻重缓急的安排，则应具有很强的操作性。较远的将来的高目标， 可以随着宏观形势的变化、行业的变化、企业自身的变化，随着阶段性成果的取得， 调整很大。在顺驰制定的高目标中，2005年是实现400 亿元的销售额，与2002年制 定的100 亿元目标相去甚远。但2002年制定的2005年100 亿的目标的目的达到了， 改变了当时的行动，改变了当时事情的轻重缓急，改变了当时的资源配置。当年的 预算相对三年目标还是相对准确的。 应天故事汇(gsh.yzqz.cn) 下一章　回目录