行动纲领：牵一发而动全身(2) 在顺驰的这套理论里，企业的基石被解剖为４个层面：企业的核心价值观、战 略的制定、战略的执行以及多赢的结果。所谓核心价值观，其作用在于有效地同化 每一个企业成员，即使是刚刚加盟的员工，通过这种价值观的输入，也可以很快地 获得这个企业的“优势基因”。其次，就是制定一个具有竞争优势的战略目标。接 着，为了执行这个战略目标，顺驰拿出了 “聚焦战略”的管理体系。一切步骤落 实之后将是多方共赢的结果，最终就是实现公司价值的最大化。 在这个各种概念纵横交错的体系里， “财务”、“流程”、“地图”、“学 习与成长”等人们耳熟能详的词汇，都被赋予了新的含义。在2003年元旦天保会议 之后，从1 月11日到26日，顺驰又在全员范围内展开了大规模的研讨会，包括6 个 系列和17个主题汇报。顺驰的内部管理也由2002年侧重学习的“战略普及年”，进 化到2003年注重行动的 “战略执行年”。顺驰人逐渐开始用战略的语言交流，用 创新的方式行动。到2003年3 月中旬，顺驰各公司召开了1 、2 月份的工作汇报会， 与往年同类型的会议相比，参会者最突出的感受是时间短了，效率高了。这是顺驰 第一次用考核指标体系对经营情况进行评价。 管理是一门实践科学，所有的理论都来源于实践，从实践中来，也要到实践中 去。顺驰的这套行动纲领，是对多年企业实践的总结提炼和系统化。那些吃透了其 中奥妙的顺驰员工，开始真切地感受到行动纲领促进并改变着他们每天正在做的事。 在顺驰，《行动纲领》人手一册。 聚焦战略 让判断变得简单 战略执行是形成管理体系和创造公司价值的最重要因素，比战略制定还困难。 有关调查表明，只有不到十分之一的战略被成功实施，大多数企业失败的原因不是 战略本身而是执行。据分析，战略执行中遇到的障碍存在于多个方面，包括：理解 障碍（只有5 ％的员工理解战略），人为障碍（只有25％的经理的奖励与战略相联 系），管理障碍（85％高层管理团队每月花在讨论战略上的时间少于1 小时），资 源障碍（60％的企业没有把预算和战略相联系）等。 顺驰化解的办法是，“用聚焦战略的管理体系来执行战略”。这种管理体系强 调整合，强调沟通，强调参与，强调员工创新，强调主动变革。这个体系包括六个 方面的关键环节：建立明晰的战略，把战略转化为执行层面的语言，以战略为核心 调整组织结构，把战略落实为每一位员工的日常工作，使战略研究与执行成为持续 循环的过程，高层领导要主导变革等。正是这一管理体系把所有的资源整合于战略， 使得整体大于部分相加之和，取得整体最优化的效果，取得了突破性的业绩。 顺驰对组织结构进行了改造，建立跨职能部门的组织机构。在传统的组织框架 中，不同部门之间泾渭分明，承担不同的职能和责任。要跨越不同的职能部门，几 近蜀道之难。在战略实施过程中，组织结构上的条块分割演变为最大的障碍。顺驰 为使战略实施处于受控状态，使用“双循环”的监控体系，对目标本身也进行实时 评估。战略的控制体系、相应的激励机制和行为准则，三者之间协调一致，保持组 织在变革环境中不可或缺的灵活性。顺驰把这种企业战略总结为一个“三角关系” ：当公司使资源成为事业成功之关键时，获得竞争优势；当公司的组织结构能将资 源运用于各部门时，便能促成各部门的综效达成整合目的；当公司的考核报酬制度 与业务相配合，便能产生战略性的控制。 这里提供一个反面教材，有专家点评巨人公司的失误：首先在于战略判断上的 失误，在上世纪九十年代中期中国经济过热的情况下，盲目乐观，错误地把企业未 来的筹码压在自己一无所长的房地产上，而在企业规模急剧膨胀之后，又没有调整 相应的业务流程，仍沿用先前的管理方式，根本无法适应接踵而至的复杂管理问题， 整个公司远不在一种正常的受控状态，职能部门和业务部门之间无法产生协同效应。 战略地图 平衡记分卡 对一个企业而言，战略是一个非常形而上的东西，怎么让它落地开花？战略在 不断发生变化，而战略考核的工具却跟不上变化的步伐。 “如果我们不能描述战 略，我们就不可能执行战略”。企业为了执行战略，第一步是需要共同的语言，共 同的理解，因此现在不少国内的大型公司纷纷学习绘制战略地图。那些大大的箭头， 只想不同的方向，指明了企业元素之间的逻辑关系。平衡记分卡和战略地图为实施 战略提供了细化的工具。 早在两、三年前，顺驰就从国外的管理学体系中请来了这些管理兵器。在描述 战略的时候，战略记分卡和战略地图提供了一个逻辑的和综合的方式。战略地图将 无形资产转化为有形的客户和财务结果，提供了一个描述和管理战略的框架。它可 以把战略描述为一系列的因果关系，把彼此的逻辑关系体现得一清二楚。战略地图 定义了一系列的驱动力——战略能力、企业文化、企业的执行力，这些驱动力使一 个公司区别于它的竞争者，并创造客户价值和股东价值。 如果说战略思考和战略制定是一门艺术，那么战略的描述应该是一门科学。这 里还需要理解一个重要的前提：战略是一种“假设”，战略意味着一个公司从现在 的位置移动到想要达到的、不确定的将来的位置，而平衡记分卡把这种战略假设描 述为一系列的因果关系并提供测试，通过平衡记分卡可以很好地整合公司。而平衡 记分卡像激光一样，把公司的所有资源都聚焦在执行战略上，这样的凝聚可以产生 非线性的突破性业绩。集团公司的角色就在于，通过平衡记分卡把公司目标翻译成 一系列重点，把它们传达给整个公司。所谓企业的合力，来源于各个业务部门间的 良好的互动，这些潜在的互动就明确表达在每一个业务部门的战略及平衡记分卡上。 这样一来，全体员工有了共同的语言，使对战略共同的理解成为可能。说到底，这 一套聚焦战略管理体系给企业提供了一个共同的思考体系、语言体系和行动体系。 应天故事汇(gsh.yzqz.cn) 下一章　回目录