学习型团队：小马拉大车(3) 从 2001 年开始，顺驰的会议多了起来，直到今天，大会小会已经习以为常了。 在顺驰的会上，不只是老总在讲，还有其他管理人员和一般员工的自由发言。各公 司的操作经验和其间走过的弯路都是活生生的教材，比任何一本书上的案例都要真 实生动。这种学习方式打破了各分公司各自为营的封闭状态，营造了学习的氛围。 在季度汇报会上，大家提问题，学经验；在项目交流会上，各部门人员提出自己的 想法和建议，彼此也形成工作流程上的衔接。顺驰认为，各公司各部门的操作水平 和经营管理水平在交流中得到了提高。 实质上，会议形成了一种 “组织内的知识扩散”。随着顺驰的全国化扩张， 一些高层的总裁、总经理也担当着外出异地讲座的任务，这些培训、讲座也都是以 会议的形式出现的。同时，各公司都有培训专用教材，一本培训教材多达上百页内 容，都是各个部门自己编写的，内容详细到一个临时水工程的申请流程，某某地块 的经济指标明细，某某项目的现金流量表。于是，这些会议、讲座、演讲提纲、教 材等，就给外人造成了顺驰文山会海的印象。 这些会议的流程特别详细，从宏观的思考面到微观的执行面。比如北京领海6 月19日开盘，为什么会那么快？这个问题就是一个很好的讨论话题。此外，还有项 目的阶段性总结、关于预算准确性的报告、各地分公司谈制定销售指标的体会、领 导团队如何推动变革、宏观形势分析、如何提高项目的利润率、项目并购的报告、 项目商业模式的报告、关于规模和利润的思考等等。会议所涉及的内容，不管有多 敏感，对与会者都是透明的。有时候各公司的财务资金情况，每天都要汇总一次， 同样也要在会议上讲明讲透。像顺驰的财务情况，至少参加会议的几百人全都知道， 也不可能不外传。这些财务数字顺驰当然不想向外界透明，但必须向员工和管理人 员透明，因为要靠每一个员工去解决问题。在顺驰，各区域公司还每天上报集团财 务中心当天的资金流量和销售回款报表，集团有专人对这些报表进行汇总分析。在 顺驰财务体系中，每一个员工又都是战略的参与者，直接参与资金的操作和使用， 了解每一笔资金的用途。上海公司财务部的一位员工说，顺驰最吸引她的地方就是 这里信息透明，这是她以前从业的任何一个公司都不可能的。 顺驰需要透明的信息让每一个员工都了解到公司的经营，让所有的人都聚焦公 司的战略。顺驰用战略告诉每一个员工：大家努力的方向是什么，操作的项目要实 现什么样的目标，这样得到的结果将是怎样的……所有的这一切信息都十分透明、 十分清晰。 业绩和各种信息的公开沟通，为建设新型的企业架构创造了机会。它通过让员 工有一个全公司的宏观视觉，超越了部门和岗位的障碍。通过展示公司所有部门的 业绩，一个聚焦在战略目标的“虚拟组织”出现了。这种虚拟组织，在一个团队和 集体中创造的不是竞争而是合作。人类本来是竞争性的动物，优胜者想要保持他们 的优势，希望保密以保持他们的优势。然而顺驰早已认识到，企业必须打破这种约 束和限制，尤其在大型公司，应该通过共享有关的一切知识、经验和信息，必须提 倡共享信息的文化。的确，在顺驰的各种会议上，你会看到上到总经理、董事长， 下到部门经理、一线员工，每个人几乎毫无保留，把自己最宝贵的经验、最深刻的 心得和盘托出。这种情形，这种知识共享的氛围，在其他公司都是极其罕见的现象。 推荐书目也是顺驰的一种学习方式。比如《韦尔奇自传》、《谁动了我的奶酪 》、《1 分钟经理人》、《麦肯锡方法》、《基业长青》等。有些书甚至需要员工 拿出读书心得，集团总裁、副总裁也概莫能外。有一段时间，“进了顺驰要学习， 学习要学韦尔奇”成了公司里流行的一句俏皮话。天津总经理刘涵这样解释：“竞 争优势就是由个人和集体的不断学习促成的，真正有生命力的企业就是那些善于学 习的企业。学习的诱因来自于企业中每个成员对自己的责任，对企业的责任。我们 的核心价值观鼓励创新和变革，而创新和变革的能力必须通过学习来塑造和培养。” 在顺驰，学习是一种态度，更是一个战略。 PP文件 会议亦是一种工作方式。在顺驰的会议室里，人们看到的情形，恰似有人对惠 普公司和3M公司办公氛围的描述：沉寂的办公室，昏暗的灯光，阴沉的面孔，投影 墙的屏幕上是一个接一个无止境的分析；一群繁忙的工程师、销售人员和生产人员 在努力地解决问题。 几年前，美国人发明了一种叫POWER POINT 的计算机软件，把信口开河的口头 演讲变成了一种有迹可循的图像模式；今天，这种软件成了顺驰开会时的日常工具， 得到了资源最大化的利用。像老百姓吃饭用的筷子一样，可以灵活自如地夹起七荤 八素，顺驰用PP文件办了很多事：演讲，开会，统一思想，协调步伐，制定战略， 执行战略。 每个顺驰人都会滚瓜烂熟地使用这种文件，他们亲切地称之为“泡泡”或者 “皮皮”。“你来看看我做的泡泡吧。”“这个内容需要做成皮皮格式。”——这 些就是典型的顺驰语言。 顺驰另两个人人会用的工具就是表格和节点，集团和各级领导向分公司的各部 门收集各种表格，职能部门向各连锁店收集各种表格；每项布置的任务都有一个明 确的时间节点。统计思维本是科学管理和领导非常好的思维方式，时间节点也是加 强执行力的有效方式。但应当提醒的是，当这两样被滥用时，问题就出来了，表格 成为低效和沉重的负担同，成为掩盖工作无效率最好的手段——每天交几个表格， 每天的工作就完成了。 应天故事汇(gsh.yzqz.cn) 下一章　回目录