锁定500亿：强者恒强(3) 顺驰推出全国化战略，是一个深思熟虑的结果，对于外围的环境，在蟒山会议 上他们判断道：房地产市场前景广阔，房地产行业将稳步增长，随着中国经济的高 速增长，第一次购房和改善型购房的需求巨大而真实，城市化进程也将提供巨大的 市场需求随着土地政策的进一步规范和透明，进入一个新城市发展的壁垒将逐步降 低，全国的房地产市场将逐步成为一个统一的市场。有规模、有资金实力的企业将 具有明显的竞争优势，将得到快速发展。 顺驰的扩张战略建立在对宏观环境、行业、企业自身等的深刻理解之上，并不 是一些人所想象的拍脑袋工程。顺驰预感到，未来是强者恒强、弱者恒弱的时代。 当时，进行大规模全国化扩张的不止顺驰一家。一批身经百战、积蓄多年的地产巨 鳄正在南征北战，如广东合生创展、珠江地产、深圳金地、上海复地、绿地、浙江 绿城等，迅速在北京、上海、深圳、广州等一线城市以及一批中小城市布下棋子。 老牌企业也纷纷加大宣传力度，如万科、华润置地都开始改变形象、统一口号，启 动了新的战略目标。孙宏斌有一种危机感：“如果不走出去，明年还行，恐怕后年 企业就没有竞争力了。”按照当时的分析，顺驰扩大规模是重要而且紧迫。因为企 业规模要扩大，就需要占领更多客户，就需要到更多区域去，需要全国化发展。 顺驰的具体策略是：首先巩固在天津的市场份额，在这个持续增长的市场上保 持一个高的份额，能给顺驰带来稳定的现金流，让公司的现金回笼更及时，更安全。 第二，在每一个已进入的城市和区域，利用强大的产品能力，迅速提高当地的市场 份额，成为当地的主流开发商。第三，利用准确的市场判断，持续快速的土地获取 能力，拓展新的区域，新的市场。第四，构建一个全国化的管理模式，在每一个城 市复制一个好公司。好的区域公司就是理解当地城市、市场、客户、制定好的战略， 为当地客户提供价值价格比最优的产品。 顺驰在做全国布局的时候，表现出很强的选择性，把要拿的土地分成四大类。 第一类是指三线城市的小地块，可以快速实现现金流并放大。进入荆州、榆次，投 入只有几千万元, 但几个月就收回来了，利润率还很高。第二类是主要城市的中高 档项目，规模不大，一期就可以开发完的。第三类属于目标城市的中等地块，分两 期开发。第四类则属于目标城市的大型地块，符合公司长期战略目标，能够使顺驰 在将来成为区域性的领导者。顺驰用规模和盈利两个指标，在这四类土地之间不断 进行动态的、战略性的平衡。关于如何把握节奏, 加强拿地的计划性，顺驰上海公 司董事长闵锋解释说：“我们所理解的计划性是指聚焦自身现金流状况安排土地获 取时间。由于在广阔的区域内，众多城市项目的推出，地块的上市主要依据是各自 的时间安排。这对于我们来讲就有一定的偶然性与不可抗性。因此，在这种情况下 我们不可能有多少拿多少,2003 年土地储备主要是为了支持2005年战略, 更要变被 动为主动，通过与各区域政府的沟通，将目标项目的上市时间或提前或推迟，以符 合我们自身的现金流状况，顺利实现获取。同时更要关注其付款方式，通过协调， 使之与我们自身的现金流相符合，为后期项目操作扫清障碍的项目。 在整体平衡与协调上，如何深刻理解城市、理解区域就显得很重要。闵锋说： “各个区域、各个城市的房地产市场处于不同阶段，根据我们的分析与判断，确定 不同的工作重点，聚焦于支持房地产行业快速、持续增长的城市。然后，结合公司 的战略储备预算，根据我们的战略目标，全局判断，获取符合我们商业模式的项目。” 顺驰在战略布局中，以一线城市为核心，以点代面关注周边的二三线城市，平衡一 线城市与二三线城市项目获取，确保公司的快速发展。他们分析，一线城市的进入 门槛较高，竞争激烈，项目获取的代价较高，但是在一线城市获取项目可以提供快 速、稳定的现金流、市场风险较小、市场影响力大，品牌效应明显，是支持企业长 期发展的区域，如北京、上海、南京等城市。这些区域的项目获取需要选择合适的 时机，需要在出现大量现金流的时候进行获取。二、三线城市竞争相对较小，政策 比较宽松，且政府更倾向于引进有实力、有品牌的大开发商来带动城市建设的发展。 通过与政府的合作，可以用合理的价格获取土地，并争取到有利的付款方式，用较 小的资金启动，快速放大资金，快速实现销售回款，支持战略目标的实现，为一线 城市提供资金支持。 应天故事汇(gsh.yzqz.cn) 下一章　回目录