情形4 当生产新产品或服务的不懈努力创建出一个新的产业、新的产品或服务种类、 或新的销售渠道时，就从王国型市场进入前沿型市场。 使企业在市场上始终处于统治地位所需进行的创新是如此成功，以至于可能是 出人意料地你已经肯定要进入前沿型市场。挑战是在其他任何企业有机会形成重大 竞争威胁之前，使企业从前沿型市场转型成为你的王国型市场的一部分。每个统治 者型企业的领导者都梦想着发生这种事情。但是当它确实发生时，它通常会产生强 大的（尽管是暂时的）压力和破坏。如果能够经受得住这一切并且顺利渡过它通常 它们能够做到这一点那么统治者型企业就获得了急剧扩张其王国的绝佳机会。 统治者型企业拥有的资源可以支持其向任何方向的道路发展，可以提供丰富的 人力、营销、技术方面的支持，或者其他能够使新产品或服务取得成功所需要的任 何东西。大多数统治者型企业花费了大量的资金企图实现这样的新突破，因为它们 知道：即使只在一个项目上有所成就，也会连续多年为企业带来可观的利润和收入。 反过来，这些利润又能支持进一步的研发工作，以及满足统治者型企业文化中其他 需要巨额投入的特征要求。但是，这样的突破是相当罕见的，而且可能在很多年里 一直无法实现，从而迫使企业依赖于其标准化产品线和服务线及其延伸产品。 如同每一个研发人员都会告诉你的那样，探索过程通常具有较强的不可预测性 和偶然性。此外，一旦发明出一项新产品或服务，至少在一开始，它可能并不被认 为是一个突破。不但潜在客户会这样理解，而且企业内部本身也可能这样想。统治 者型企业的领导者并不总是愿意完全接受一项发明或新技术所能导致的结果或它将 企业引向何方。一方面是因为他们知道它会引起巨大的内部分裂，另一方面是因为 其他产品或服务线，以及其他列入议程的重要事件常常更加值得他们关注。 关键问题 利用机遇 突破性机遇并不一定出现在理想的时候。将时间、金钱和人员从其他优先性事 务中抽出来，以使新产品或服务得到获取成功所需的一切要素，这可能并不容易 （或者在企业政治中不可行）。尽管统治者型企业拥有提供这种支持的资源，但是， 通常它们主要集中在企业其他发展方面。因此，在企业内部，管理层需要为新产品 或服务的成功创造出适合的环境。通常，所需要的技术、生产和营销资源已经存在 了，关键在于尽可能多地将这些资源从其他优先业务中抽取出来，赋予新业务。这 还意味着：帮助企业中的每个人认识到新创意的潜力。 统治者型企业潜在的突破性产品或服务失败，一般是因为管理层不能在企业中 兜售这个新思想并获得适量支持。例如，当普通纸复印机的发明者提出这个概念时， 几家公司没能认识到它的潜力。很快，施乐公司抓住了这些公司丧失的这一巨大机 会。 足够迅速地采取行动 由于竞争、技术进步和流程的极大优化，新产品或服务被投入市场的速度比过 去大大加快了。但是，统治者型企业的领导层对快速行动还不适应。因此，领导者 需要找到加快发展进度的方法，从而使新产品或服务能够与前沿型市场上的变化保 持同步。这并非易事，因为发明者普遍认为，他们的多数成果是意外发现，这种研 发无法受制于计划或程序。 分配充足的资源 统治者型企业不必去向投资者索求资源。这节省了大量的时间和精力，而且当 它们进入前沿型市场时，就已具备了明显的优势。但是，如果管理者必须花费过多 的时间在企业内部索求资源，或过于追求企业规划的精致及完美，他们可能会丧失 部分或全部优势。如果你的企业管理层不能或不愿及时地提供必要的资源，那么更 好的选择是，不要试图进入前沿型市场，还是将新产品、服务或流程卖给另一家企 业吧。 使新产品或服务免受攻击 新产品、新服务、新流程和新观念是脆弱的和易受攻击的。它们可以被轻易地 取消或被视为影响手头业务的东西。它们需要得到保护，使其避免受到过多的管理 检查，尤其是在处于早期发展的时候，并且还要防止来自于企业其他部门的不利影 响，这些部门可能会将新业务视为竞争对手，甚至视为威胁。 常见困难 急于产生利润的压力 在统治者型企业中，容易忽略的是：对于新产品和服务来说，总是存在一条发 展曲线在曲线中的起步期，总是成本很高且令人痛苦。于是在企业中就会产生以不 切实际的高速度达到不切实际的优良结果的压力。 这种压力需要得到控制，而不是置之不理。企业中有两种力量，一种坚持要求 再等上一段时间和再多一些耐心（例如研发部门），另一种则力争缩短开发周期 （例如销售部门），它们之间发生内部斗争是很自然的，而且从某种意义上说是有 益的。两者都是合理的力量，必须使二者得到平衡、协调，并且如果可能的话，实 现融合。 来自于官僚体制的抵抗 统治者型企业的官僚体制，对于支持其进攻型的市场控制行为来说是必要的， 在这样的官僚体制中，领导者被各类他们想要全力推进的工作日程所占据。尽管统 治者型企业的文化通常鼓励官僚体制，但是它并不十分有助于新产品和服务的发展。 部分试图建立他们自己小王国的领导者，会尽力阻止给新业务提供资源，他们将通 过不提供帮助、优先发展其他产品或服务、或分散管理层的精力来间接地达到目的。 此外，部分统治者型企业的管理者实际上可能会支持和鼓励这样的行为，其理论基 础是：新思想需要经受住来自于官僚体制的抵制、颠覆和漠视所组成的交叉攻击， 从而才能证明自己。 分散精力 统治者型企业需要抵制住同时开发过多新产品或服务的诱惑，这样做的理念基 础是：即使在20个（或30个，或100 个）项目中只成功一个，所获得的利润也将足 以弥补所有相关努力的成本。（我曾经在一家制造公司的一个部门中发现：他们在 同时开发26个新产品。）这里的危险是双重的：其一，没有一个开发项目可以获得 成功所需的足量资源；其二，一些项目可能并不符合企业的战略方向。 另一个不幸但常见的结果是，多数有希望的创意被迫为部分管理者支持的偏爱 项目让路，因为这些人更善于推进他们自己的计划和为自己开辟道路。 不恰当的领导 那些发明和开发新产品、服务、流程和技术的人，通常会被任命为这些新业务 的早期领导者。通常这不是个好点子。技术专家并不一定是优秀的商人，成为优秀 经理人的就更少。事实上，许多技术专家并不愿去管理项目，特别是不愿管人。但 是，他们中有多少人愿意将领导新业务的机会拒之门外呢？即使他们想要拒绝，几 乎也没有人敢这样做，因为此后他们的忠诚度和责任心将长期地被质疑。 另外，在心态方面，技术人员并不总是最稳定的。我不是说他们有严重的性格 缺陷，而是说白手起家所需的大量时间和全神贯注，会消耗掉他们极大的情感支出。 当然，也有众所周知的例外情况，但是以我的经验来看，例外极少。 但是，奇怪的是，我们还是希望这些人他们一般对于思想和事物比对关系更感 兴趣去管理层那里索求充足的资金、创造或确定适当的分销渠道、成功地推出还不 广为人知的产品或服务、妥善地处理所有的人员问题，以及发展所有适当的关系来 促成每一件事。 解决方案 奖励和支持创业者 你将需要创造一种奖励、支持、尊重和依靠发明人和创业者的文化。这对于统 治者型企业来说尤其重要，因为这能帮助它们在竞争中领先，同时继续掌控市场。 要想建立必要的合作行为及态度，需要有一致的、强大的领导；需要用许多横 跨企业的项目、联合行动、常设委员会、奖励制度和发展管理活动，来取代充斥于 统治者型企业的、天生的企业政治过程。 我曾经协助举办过一次会议，这次会议包括了来自于某家财富500 强企业之前 沿型部门的创业者，以及来自于统治者型企业的、想要学习更多开发新产品知识的 企业领导。前沿型部门解释说，在他们的部门中，每个人都应该与正在开发产品及 需要帮助的其他任何人分享知识、发现、设备和其他资源。此外，从不问及或要求 提供项目数字，给予帮助不需要任何条件，也不需要任何核算或解释。这些方法使 统治者型企业的管理者们大为震惊。 保护新产品或服务 尽管在统治者型企业内部会有对资源的激烈争夺，但这样的争斗更多地是由企 业政治而不是由稀缺性所驱动的。虽然很可能有足够的资源来完成企业想要做的每 件事，但是，每个领导者都想尽其所能地攫取尽可能大的一块蛋糕。在统治者型企 业中，这是正常的，因为它的文化主要就是基于保护主义：每个管理者都只是保护 他们自己的单位、事业部或部门，防止被视为不如一些新崛起的部门重要。 很奇怪的是，这意味着在新产品或服务的早期发展阶段，十分重要的是要让高 层领导蒙在鼓里。一旦新产品或服务被提交给企业领导，这项新业务就应该尽快地 与企业其他部分分离开来，这样它就不会受到过多政治压力的影响了。 例如，新业务可能会成为拥有自身项目经理的独立项目，这个经理应向高层领 导中热忱关注新业务战略潜力的某个人（最好是一个副总裁或职位更高的人）报告 项目进展情况。 在统治者型企业内部，新业务需要尽可能早地被定位成企业的一项合法产品或 服务。甚至当事实上是尤其当新业务在能够产生收入和自我维持之前还有很长一段 路要走的时候，就应该这样做。这种定位能使高层领导消除许多可能来自于其他单 位或事业部的企业政治方面的怀疑。 提前开发创业者管理层 本质上，一个大型企业中的创业者，和那些刚刚创建自己企业的人并无多大区 别。他们一般都有相同的特质，例如，对于创新的激情，注意力的集中和人事控制。 他们通常在公司政治上并不擅长经常是新手。因此，最终他们可能容易受到更加擅 长于政治手腕的管理者的攻击。 在典型的统治者型企业领导群体中培养创业者技能和态度很难做到。更为明智 的做法是：将具有创业者素质的那类人即能轻松地在企业的规范支持系统之外工作 的人置于企业内部，但是并不置于管理层中，然后提前培训他们的管理能力和技巧。 找到这样的人并培养他们，对于开发和销售新产品和服务是很关键的。经过培 训之后，他们就能够建立起一个打破常规的新业务，并将其发展成为王国型市场中 的统治者型企业，这时原来的统治者型企业就能够容易地将其同化吸收了。 这意味着几件事情：首先，无论你的企业是否已经有或者甚至正在开发新产品 或服务，你都需要不断寻找和培养这类人。第二，这种甄选和培训过程不应是偶然 的或随意的。你需要创造出一种经过深思熟虑的流程，来从现有的等级体制下的人 群里发现这些人。第三，永远不要无视这样一个事实：这些人并不愿按照已被广泛 接受的规范行事，他们将扩展企业容纳不同思维方式的能力，在需要他们这样做或 者甚至成立新的前沿型企业让他们这样做之前，他们早就开始了这样行事。这意味 着将他们保护起来，以免受到可能会来自于统治者型企业之人员的任何潜在怨恨或 惩罚。这还意味着使他们充分明了以下两者之间的区别：现在企业对他们有什么需 要和未来新的前沿型企业可能会对他们有什么需要。 在统治者型企业中，创业者易于受到攻击，同时又很难相处。因此，要给予他 们发展的空间、提供来自于高层领导者的指导并使他们感到企业非常重视他们。在 不会引起来自于其他部门过多的政治方面的连带影响时，应尽你所能地奖赏他们。 鼓励他们相互交流、相互支持和相互指导。帮助他们建立起支持机制，这种机制对 于像他们这样的其他人将会是有用的。 合理提供资源 对于资源的争夺将使创业者举步维艰。如果这个过程导致过多的企业政治负担， 他们将会失去许多责任心和动力，并且可能会离开企业。此外，如果一个先锋型企 业的领导者过多地忙于为其项目寻找资源，那么，必要的工作就不会干完，最终截 止日期也会被拖延，所有的事都会慢下来，而且在市场上，其他一些企业将获得重 于一切的第一个立足点。因此关键的是，领导层要对项目进行优先排序，并且给新 业务的领导者分配所需要的资源。 战略性地分配发展资金 以上强调了抛弃关于发展新产品和服务的许多传统态度的重要性。在21世纪， 如果管理层对于新事物采取一种放任的态度或者对于必要的技术没有足够的投入承 诺，那么新产品当然不会很快地进入市场。 另外，在21世纪，甚至连统治者型企业都承担不起对大范围的折中性开发工作 的支持，尤其当一些项目没有正当的理由，只是由于它们是那些已经创造出政治保 护环境的领导者所钟爱的项目才受到资助的时候。高层管理者必须按照企业的战略 方向权衡每一个项目，然后他们需要做好准备，对任一不支持战略方向的项目说 “不”。 不这样做的风险在于，你的企业可能会开发出一些奇妙的、有利润的全新产品 和服务，但是开发它们的费用却要高于新业务带来的收入。对于许多统治者型企业 而言，这是一个要学的很艰难的教训。 调整问题 帮助领导人理解和接受先锋型企业 在开发全新产品或服务时，统治者型企业需要使用可复制的模式或流程，这样 就可以避免不得不去反复地学习相同的内容。这种模式或流程应该包括针对管理者 的小型培训课程包括新业务中的创业者和老企业中的传统统治者型领导者。课程应 该针对以下几方面加以培训： 分别需要哪种人去管理不同阶段的新业务的发展 新业务需要何种企业结构 先锋型业务如何在统治者型企业中生存 当新业务最终控制市场时，将会发生的向统治者型企业的转型 对向统治者型企业之转型进行规划 新业务的目标是控制新市场，并将其纳入统治者型企业的范围。这需要被反复 强调，在开发阶段就要传达给企业中的每个人。从一开始员工就要清楚，先锋型企 业文化不会无限期地持续下去。 在大多数情况下，新兴先锋型业务的领导者需要认识到，如果他们成功了，这 个单位或部门将被转交给统治者型企业的管理者，之后那个管理者将会建立一种统 治者型企业文化。当然，他们还应该得到保证：当这一时刻到来时，他们将会得到 不菲的补偿，并被安排另外的适合他们的工作。 事实上，任何先锋型企业的管理者，如果能不断提醒雇员：他们的企业将可能 相当快地从前沿型市场中退出，那么，事情将会比较好些通常在1 ～2 年内退出， 在3 ～4 年内几乎肯定会退出。尽管作为猎人型企业、战士型企业或统治者型企业， 企业可能会连续存活几十年，但是，市场的动态发展使得以下这种情况非常罕见： 企业进入前沿型市场并能在那里待上较长一段时间。 最后，用一句话概括先锋型企业，那就是：在先锋型企业中工作就好比在煎锅 上生活。处理来自于个人和企业的压力是极为重要的。无论你从哪个方向进入前沿 型市场，都要创建一些机制来防止事情“沸腾”过头。要处心积虑地在企业文化中 引入幽默和其他缓解压力的活动（冥思和瑜伽训练班，运动的机会，傻瓜竞赛等）。 鼓励员工尽可能轻松一些并且你自己一定也要带头这样做。 应天故事汇(gsh.yzqz.cn) 下一章　回目录