顾雏军的巴别塔

　　　　　　　　第十四章成本控制：装修一个厕所需要多少钱顾雏军有句名言：“企业每花一块钱就有我的两毛钱。如果我认为你花错了，我就有权处理你。”这可以看作是科龙所有者顾老板关注成本的理由。老科龙巨亏与成本过高有很大的关系，这是一个公开的秘密。只要能够成功压缩成本，在短期内实现扭亏为盈是有希望的。这就是为什么顾雏军敢于在老科龙亏损15亿元的情况下入主的重要原因。顾雏军收购科龙时是算过账的：“三四十亿现金流量的企业，现金流量在这儿摆着，产品、技术还可以，只要真正地压缩成本，压缩10% 就是三四亿的现金收入，也就多了三四亿元的利润。如果我们的冰箱能降低28% 的成本，空调降低40% 的成本，企业就会有利润了。” 这是顾雏军为治疗科龙“大企业病”开出的药方。顾雏军认为：“20世纪80年代末期，中国企业处于商品经济不足的时期，一个 200 块钱的冰箱必须凭票购买，光这个票就值300 块钱，这导致了很多像科龙这样的优秀企业没有学会严格的成本控制。后来竞争非常激烈，不良资产增多、不习惯降低成本，使利润空间急剧减少而产生巨额亏损。而现在竞争的激烈程度甚至超过美国和欧洲，利润空间已被压缩到非常非常小，我请人吃顿饭就意味着我们一卡车的冰箱没有了。因此，企业必须用非常强有力的手段压缩成本，才能生存。要不然连生存都不可能，更不要说发展了。” 顾雏军还有一句经常重复的话：“成本控制这个问题，不需要智慧，只需要决心。” 可以说，顾雏军入主科龙的第一年赌的就是成本控制，也可以说，压缩成本是顾雏军对科龙电器最大的贡献。对顾雏军来说，降低成本的意愿和决心是毋庸置疑的，也不缺乏勇气和手段。其实，顾雏军的前任也尝试过压缩成本，结果却收效甚微。原因何在？“过去的领导人没有权力让完不成任务的员工离开，有的人甚至想，说不定什么时候又会换新领导。所以降低成本的做法根本无法推行。”顾雏军这样解释：“我来了，能够毫不留情地处理问题。要么你能降成本，要么你就下课。过去有人打招呼，你不能不给面子，现在连打招呼的人都没有了。” “如果当时媒体不给我那么大的压力，我不可能用这么铁腕的手段降成本，可以说是穷凶极恶，谁阻碍我降成本我就解雇谁。” 看来降成本光有决心还不够，还得有顾雏军这样的私人老板的身份，还要有所有权到位的新机制。 “他性子直，无所顾忌，敢于下手，敢于砍！所以他能做到很多老科龙人做不到的事情。” “像所有私人老板一样，节俭是他的天性。” 科龙电器的高管如此评价顾雏军。在科龙已经工作了几年、十几年的老员工很难相信，科龙换了两届领导、用了两年时间都没有完成的变革，会让一个与科龙毫无干系的人用100 天的时间完成。这是因为顾雏军没有退路。他对《中国企业家》杂志记者说：“我们呕心沥血做的事，过去国有企业的老总不会这么做，即使做了，总没有我们这么玩命。关键是不能让我们的投资成为扔到水里都不响的东西。企业必须赢利。如果我们失败了，结果不会像楚项羽那样虽败犹荣，科龙已经没有退路，再往下就是万丈深渊。” 既然已经没有退路，那么顾雏军是如何压缩成本的？先听听顾雏军自己的描述：“其实，对于一个成熟的家电企业来说，管理并不是一件艰难的事情，因为它拥有成熟的生产、技术、管理和市场营销体系。要说管理方面的要点，一个是技术和质量，另一个就是成本控制。我接手科龙之后，在各个方面的成本控制方面下了很大的工夫。科龙集团必须赢利，‘ST科龙’必须在限定的时间内摘掉帽子，否则就会被摘牌，对于我来说已经没有选择了。” “我们实际上只经营了一年的时间。在2002年6 月30日以前，我们把空调成本降了25.4% ，冰箱降了40.6% ，降幅非常大。下半年，在这个基础上成本还有进一步下降的空间，我们的空调成本又降了20% ，冰箱也降了15% ，那就表明以前制造成本的管理确实有很大的问题。我们现在把这个问题都解决了。比如，我们现在采购原料是采取反拍卖的方式，也就是说你10家供应商来相互竞价，谁竞到最低就给谁，很公平。以前也只能算是貌似公平，也就是在广东找五六家供应商来招标，而没有到全国去招标，实际上最有杀伤力的价格是在江浙一带，特别是浙江。浙江的民营企业是非常进取的，他们提供的很多材料和一些配件的价格非常精确，而且质量也非常不错。” “我们给整个中国甚至世界的供应商公平的机会，以取得更加优惠的价格。谁都可以来竞标，只要你肯给最低价，你就会中标。我们下一步的成本控制是在产品从生产线下来最后到老百姓手上这个漫长的过程中进行最佳的成本控制。我们要在这个地方找寻另外的10到15个点的空间。其实，我觉得相对来讲这不难。就是把我的供应商的价格压得更低。” 顾雏军这里描述的是控制原材料采购的成本。这是他使出的第一招。科龙公司产品的原材料、外协件是其产品成本的主要组成部分。如配件公司产品成本的70％由原材料组成，冰箱公司产品成本的80％由外协件和原材料组成，与科龙有业务联系的供应商多达600 多家。如何控制好原材料和外协件的采购价格，是保证产品低成本、实现企业赢利的关键。对此，新科龙在2002年年初加大了采购招标的力度，并由集团财务部组织，有审计部人员、各专业公司技术部、经营部、供应部领导参加的采购招标管理小组，具体指导各类物料的采购工作。同时，各专业公司也成立了相应的组织。采购招标管理小组明确指出，必须坚定不移地引进新的供应商，打破原有的外协、配套供应体系，只要是符合招标条件的外协厂，不管你以前是为哪个品牌作外协的，海尔也好，美的也罢，只要质量、价格有优势，都可参与招标。这样一来，打破了外协、供应商的地域划分，使采购范围扩大，从顺德走向了全国。为了更好地做好招标工作，配件公司成立了价格管理委员会和价格管理小组，推行二级管理和三权分离的采购政策。二级管理是指大宗材料由公司集中采购，小宗材料及委外加工由分厂控制；三权分离就是指由技术质量部门负责选点和供应商评价，经营部门控制价格。2002年上半年，大宗材料采购价格比上年下降了15％，成为配件公司扭亏为盈的主要因素。冰箱公司成立了以总经理为首的成本控制小组，在招标采购过程中引入新思路，实行竞价入围、二次招标的新措施。即首先由符合条件的供应商报价，然后，选取价格最低的4 家供应商进行第二次招标，价低者得标。这样做的效果非常明显，主要零部件价格下降了14％左右，有的零件最高降幅达30％。2002年上半年，原材料采购成本同比下降了6000多万元。空调公司通过对6 种大宗材料（压缩机、铜管、铝箔、电机、结构件、阀体）采购，在采购成本下降方面取得了实质性效果，为新科龙贡献了2 亿多元的经济效益。老科龙时代也不是说没有招标制度，但是体制不行，下不了狠心，手总是软的，所以流于形式。由于以前科龙小团体利益严重，许多零配件供应商都是科龙一些中高层领导的直系或旁系亲属。其中的问题不言而喻，价格降不下来，产品的质量也不能得到充分保证。而联合招标平台的建立，使得一切透明化，不存在哪个领导干部的人情问题，产品质量及服务成为价格的决定因素。成本降下来，打价格战就有了基础。压缩原材料采购成本只是顾雏军的第一招。这一招很灵，但光靠这一招还不行。很多厂家在没有更多降低成本空间的时候，往往会从产品原材料上下手，不惜偷工减料，甚至以次充好。顾雏军坚决不走这条路。他说：“原材料降成本没有错，但不能无限度、无止境地一降再降，否则产品质量不能保证，只能自己坏了自己的牌子。” 对此，顾雏军有着清晰的思路。他在召开的技术人员大会上明确表示：“降低原材料的成本不能没有理智，不能不讲科学地一降再降，但降低成本可挖掘的地方却很多，比如，对待工作的态度，每项工作是否做到了精益求精，有没有从产品设计源头上发现并解决问题，质量是否从我做起，严格把关，是否还存在利用工作之便徇私舞弊的现象等，这些做好了，产品成本就可以再降一些下来，我们的产品在市场上就有了更强的竞争力。” 顾氏成本控制体系包括以下内容：第一步，把成本控制提高到战略的高度来抓。面对企业的经营现状与外部环境的变化，新科龙管理层认识到，作为一家在国内、香港两地上市的股份制公司，如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位，那么，它只要将销售价格控制在同行业的平均水平或接近平均水平，就能获得优于同行业的经营业绩。这样，在激烈竞争的市场环境中，成本领先属于战略性手段，使企业处于有利的竞争地位。因此，顾雏军提出新管理层必须在开源和节流两个方面做足文章。他强调： “在开源方面，我们要加大高回报产品的市场推广力度。要利用科龙和格林柯尔的独家技术，开发出空调和冰箱两个系列的新品。这两个系列的新产品均具有很高的技术含量和较好的利润回报，要相信这些产品会给公司带来巨大的利润。另一方面，要在产品国际化方面多下工夫，要利用格林柯尔的海外网络，积极开拓海外市场，让科龙具有高科技含量的产品走向世界。在节流方面，要加强管理力度，向管理要效益，压缩一切可以压缩的成本。” 基于上述顾氏思想，新科龙经营班子在建立科龙整体战略体系中，提出了六大战略，即产品战略、全程无忧服务品牌战略、双品牌营销战略、国际化战略、人才战略、成本战略。根据以上战略要求，管理层又提出了降低成本的八点根本思路，即持续推进产品标准化、设计合理化、技术先进化、人员精干化、生产自动化、管理信息化、产量规模化、采购招标化。从2002年起，降低成本成为贯穿科龙发展过程的一条不变法则。第二步，实行资产结构调整，实现资源的优化配置。其中最经典的例子是生产基地的布局。在顾雏军接连收购了华东地区的上菱以及远东阿里斯顿的几条生产线后，就将这些生产线从上海搬到扬州，在扬州组建了一个年产量280 万台的冰箱厂。顾雏军的理由是，扬州的劳动力成本只有上海的1/3 ，这样使得扬州的基地具有强大的生命力，这来自两个方面的因素：一是扬州劳动力比较便宜，而生产线规模比较大，二是扬州这个厂买的全是旧生产线，建一条新的冰箱生产线要7000万元人民币，而旧的冰箱生产线只要1000万元，也就是说只有1/7 的成本，计算起来，如果用扬州这个厂生产冰箱，一台冰箱的成本可以降低50块钱，这一块利润是非常大的。以扬州280 万台产能的规模，在全世界也是单产成本最低的。 1999年以来，老科龙调整了企业的发展战略，实行了以新经济、新技术为核心的相关多元化战略，在一年内，先后独资或合资创办了多个企业，如合资的易达世电子商务网站，进行GPS 研究、家电信息化研究的恒升新创、新时空、新天地公司，以冰箱、空调、电子产品为主的电子公司等。随着新经济热潮的衰退，这些项目都成了光花钱不产生效益的烧钱项目。对这些不产生效益或短期内不产生效益的企业怎么办？顾雏军的新经营班子入主科龙后，立即对原科龙所属企业进行了摸底调查，并重新确定了围绕制冷业做强、做大的战略，根据公司战略的需要，对原来兴办的一些企业实行了资产结构的调整，该关停的关停，该转型的转型，带来了较为明显的资产效益。在顾雏军眼里，老科龙就像一个筛桶，每个部门都在跑冒滴漏。企业一年销售额三四十亿元，却要亏十多亿元。经过民营化重组后的新科龙，就是要全力堵住这些筛孔。顾雏军压缩成本不仅从采购、生产、设计等处入手，而且具体到装修和复印纸使用等环节上。 “中国所有的国有企业在由生产不足转向生产过剩的过程中，很多企业不适应这样的发展，特别是科龙，我想别的企业也差不多。原来利润空间很大，但企业没有养成控制成本和节约的习惯。我在美国和英国的时候，很多企业复印纸两面用， 1991年、1992年时就这样，而我们现在很多企业都没有把复印纸正反面都使用的习惯，在装修时也大手大脚。” 顾雏军降成本的经典段子就是改厕所的故事。 “我刚到科龙的时候，发现一个办公室大概100 多平方米，光装修费就花了25 万元，我感觉5 万块钱就可以装修出来。我到科龙以后，基本上不搞装修——它已经装修得很豪华了。地上铺的大理石是最高级的，比我北京家里铺的还要高级。唯独厕所不是马桶的而是蹲坑的，让很多国外的朋友或者参观的人不习惯。我印象特别深的是香港的一些新闻记者到科龙来采访我的时候，他们几乎是进了洗手间立马就出来了。因此，我来了以后说今年科龙要做的唯一的土建项目就是把厕所改造好。开始时，4 个厕所改造跟我报价18万元。我说不行。后来报9 万元，我急了，把主管人员叫来骂了一顿，于是最后报价是2.9 万元。2.9 万装修出来的洗手间地下还是铺的大理石，没有减少什么设施，照样改造好了。所以这就是差距，这就是我在近期能大幅度降低成本的原因之一。” 顾雏军推行成本控制体系也是几经周折。2002年第一季度结束时，成本控制结果远远没有达到目标，利润只有1000多万元。对此结果，顾雏军十分不满：“对科龙这样的企业来说，这点利润太少了，随时有消失的风险。”随后，他表了态： “成本控制不住，公司就要做结构上的调整，冰箱、空调生产厂要么降成本，要么就把厂子合并成车间，财权全部上交。凡是没有实现年初制定目标的部门，管理者就要下台。”随后就有了我们前文提到的人事改革。成本控制一年之后效果十分明显。顾雏军称，在进行整合一年后，科龙冰箱产品的单台成本比上年同期降低约14% ，而空调成本降幅高达25%.年报显示，2002年平均每台冰箱及空调的销售成本相对2001年同期分别下降13.05%和8.78% ，而销售及管理支出减幅更是达到58.2%.曾经巨亏20多亿元的科龙电器赢利9000万元。对此，顾雏军评论道：“这样大幅度地降低成本，科龙能不赢利吗？科龙连续两年巨亏，按照惯性第三年继续亏损并不奇怪。如果不堵筛子，企业一年几亿元的利润是很容易被漏掉的。” 顾雏军入主科龙三年后，空调的成本降低了48% ，冰箱的成本降低了35%.如此的成本降幅的确是惊人的。

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