第二章 有人把世界上成功者分为两种类型，一类是皇帝型，一类是王子型。皇帝型的 是自己打江山，开天辟地，英雄气势；王子型的是继承江山，坐享先辈之利。但这 种说法也不尽然。其实，创业难，守业更难。搞企业犹如逆水行舟；不进则退，要 想在市场竞争中站稳脚跟，只有不断地开拓、进取、超越，才是强者的本色。 李春波，正是以强者的形象出现在人们面前的。 应该说，李春波是幸运的，他的前任留下一份不错的家底。 然而，严峻的形势还是不容乐观。虽然新昌制药跻身全国医药行业九强，但国 内有半数药厂处于停产或半停产状态，约有700 家全面亏损。面对这样的背景，这 样的形势，李春波乐不起来。 在医药界跌打滚爬了20多年，李春波深知，由于技术上的原因，在国际上，尤 其是一些发达国家的眼中，我国还是一个不能生产“药”的国家，西成药出口仅仅 限于一些发展中国家。作为中国的医药企业，要想真正走向世界，真正对国外的医 药企业形成竞争，唯有在“高新技术”上大胆出击。 山沟沟里的一家中国企业，能在全球医药企业中占据一席之地吗？在与跨国公 司的抗衡中，“蚂蚁”能够绊倒“大象”吗？ 新昌制药与国内大多数医药企业一样，一开始也是以四类药的仿制为主。但进 入八九十年代后，国际市场的竞争日趋白热化，一方面表现为以技术、产品、专利 为核心的垄断竞争，高科技、高投入、集约化与国际化经营又成为医药企业谋求更 大发展的重要手段。随着国际知识产权保护的日臻完善，生产仿制药已成为禁区， 企业若再不自行创制新药、抢占市场制高点，实行规模经营，必将被市场淘汰。另 一方面，国外医药企业和中外合资企业大举侵入，在中国医药市场已形成“三分天 下有其一”的格局，对国产药品的冲击越来越大，医药企业作为朝阳产业正受到威 胁。 内外夹攻，新昌制药如履薄冰。 如何瞄准突破口，确立竞争优势、调整战略、迎接挑战呢？这是李春波不得不 考虑的一个现实问题。 这一点与前任的做法颇为相似。1997年，李春波上任后第一件事就是带着研究 院院长、药品营销公司经理等一干人马开始了大江南北的长途跋涉。西北的风沙， 江南的雨季；北京的冰雪，广州的炎热……他们领略的不是风光，是不同的气候， 不同的市场温度。100 多个日日夜夜，他们辗转访问了全国 40 多个城市，拜会了 20多个国家级医药科研机构，120 多家大中型医院，200 多家药品经销公司和药品 销售店。 “这是一次真正意义上的调研。”事后他回忆说，“我们要认认真真向市场学， 向市场要机会、要出路，而不是光靠拍脑袋……” 1997年春天的一个夜晚，很温馨，适宜生长一些充满幻想的故事，或者说容易 催生一些富有创意的金点子。在成都，那个凉风习习的公园草坪上，李春波仰望满 天星斗，一个大胆的构想诞生了。 回来后，李春波提出了“二次创业”的构想，其主题就是“131 ”工程，即： 一切以经济效益为中心，坚持产品开发、市场开发、人才开发，加强科学管理。 产品是企业的支柱，是企业存在的基础，任何成功的企业背后都有自己的名牌 产品和拳头产品。企业要在风云变幻的市场竞争中争取主动，就应不断开发高、精、 尖产品，并在生产过程中不断进行技术更新，提高技经指标。在实施“131 ”工程 中，新昌制药“三高二低一结合”的产品开发计划应运而生。 “三高二低一结合”，即：高科技含量、高附加值、高市场占有率，低消耗、 低污染，原料产品上规模与制剂产品上档次相结合。 该计划的核心是要不断地运用高科技手段开发各类新药，使产品从简单仿制转 向创仿结合，从一般品种开发转向特色品种开发，从单纯依靠技术转让转向独立研 制，使新昌制药的产品结构发生质的变化。 新昌制药“以科技为先导，以市场定产品”，淘汰了一批能耗高、污染大、附 加值低的粗放型产品，研制开发了一大批技术先进、附加值高、竞争力强的优势产 品。来立信就是其中的一个，这一高效、安全、最新型的抗菌药一面世，即广为医 疗界所欢迎、接受。李春波调集了公司各方的精兵强将，费时6 个月制定了一个总 投资3500万元的庞大市场开发计划。 计划是周密的，方案是可行的，但董事会还是没有作出最终决议。整整一个月， 李春波没好好睡过一回觉，仔细检查了计划的每一个环节。“一个正确的决策做得 迟了就会变成谬误。”董事会上，李春波慷慨陈辞，力排众议，终使这项计划得到 实施，这一历史性的举措不仅使产品成功地走向市场，也是新昌制药走向品牌战略、 企业形象战略的前奏。 只用了两年时间，新昌制药奇迹初现。到1999年，维生素E 、来立信和利福平 三只拳头产品，占销售收入的75％以上，利润的90％以上。 经济学上对这类产品有“现金牛”的美誉，通俗地说是“果子熟了”。 然而，医药行业与众不同。首先它必须依靠高新技术，因为一种新药的产生， 汇集医学、化学、临床药学等诸多领域或学科的技术；其次，新药从动物试验、临 床试验、试生产到生产都必须经过国家食品药品监督管理局的批准，取得相应的许 可证后，才能在许可证规定的范围内执行。因此，医药行业是一个高投入的行业。 它的高投人体现在科研开发投入高、周期长、风险大。从国外的情况看，开发一个 新药，一般需花费1.5 亿-10 亿美元，历时8 ～20年，且能成功进入市场的几率只 有1 ／10000 ～1 ／5000，而上市药品中只有30％能收回成本。 正因为是高投入行业，新产品发展战略就显得十分重要。“作为一家庞大的上 市公司，对产品开发没有一个科学的规划，是不可取的。”李春波这样阐释。 产品规划与产品开发相辅相成。其实。新昌制药在新产品开发上早有举措，1998 年就率先成立研究院，拓宽研发方向。研究院成立以前，新昌制药只有氧氟沙星、 环丙沙星、氟哌酸、多索茶碱4 个国家级新产品，研究院一成立，每年都有新药问 世，单是2003年就拿下了7 个新药批准文号。目前，新昌制药已拥有20多个国家级 新药，自己研发的产品达 200多个。 新昌制药通过这几年的摸索，已经很清楚地意识到该如何处理外部环境，企业 的发展方向是什么，并因此确定了一个梅花形的发展战略：中心是主业药品，周围 的产业都是跟药品关联的，或者向前延伸或者向后延伸。包括人体保健、动物营养、 生物农药，还有天然药物。 对于产品发展战略，李春波高瞻远瞩，慧眼独具。 2002年9 月，新昌制药被国家人事部批准设立国家级博士后工作站，每年投人 产品开发经费达1500万元，相继开发成功国家级新药35项，正在开发的国家级新药 近40项，其中国家一类新药6 项、二类新药18项。这样的新产品储备水平，已居国 内制药企业前茅。2003年，新昌制药年销售额达到了13亿元，10年前，新药销售收 入只占总销售额的15％，而今新药销售收入已占总销售额的70％以上，实现了惊人 一跃。 应天故事汇(gsh.yzqz.cn) 下一章　回目录