第五章 2002年袁仁国撰文总结茅台转型的历程，文中有这样的表述——— 应该说，发展自己的市场专卖体系，不是“茅台”的创造，而是茅台人在彻底 告别计划经济的藩篱、大步走向市场汪洋大海的过程中，与特定市场发育阶段的国 际通行做法接轨的产物。 茅台酒是世界三大蒸馏名酒之一，品牌价值及在海内外的知名度很高，早在上 世纪50年代初期，就出口东南亚地区。但是，几十年来，茅台酒的销售一直严重依 赖及沿袭“计划加批条”的模式，内销部分几乎只面对30多个省级糖酒公司及少数 关系户，外销则完全通过省级粮油进出口公司，自身不过是一个纯粹的生产厂，没 有相应的市场网络和触角。因此，远离消费者，茅台酒的市场覆盖面极为窄小，反 过来制约了企业的发展、束缚了品牌能量的释放。 直到1998年，亚洲金融危机引发的白酒市场连锁反应，才使茅台人痛定思痛， 从意识深处、从“根子”上将企业发展思路由“以生产为中心”调整到了“以市场 为中心”，下定决心全力打造“市场型企业”，用勾兑美酒的功夫去“勾兑市场”。 几年间，茅台集团连续跳跃式发展，销售收入由6 个亿猛增至20个亿，利税亦 相应由3 个亿攀高为12个亿，人均创利税、人均利税率多项经济指标位居于全国同 行业前茅。毫无疑问，如果没有市场网络、专卖体系建设的强力推进，上述业绩的 取得，都是不可想象。换而言之，“茅台”之所以能够“跳起来摘到桃子”，市场 建设是最强劲的“跳板”。 早在袁仁国当厂长助理的时候，有关部门曾提名他去珍酒厂担任厂长。征求他 本人意见时，他婉拒说：“离家远，不便于照顾父母。” 细心的人会注意到，在谈话中袁仁国把茅台品牌的价值比做一块璞，说这块璞 中蕴藏未开采的玉；他又把茅酒品牌的内涵比做冰山，说现在显现出来的只是冰山 的一角。如此说来，他是不是早就看到了茅台的广阔发展空间，而不肯弃宝山而就 他山呢。作为赤水河畔茅台酒厂的嫡派传人，也许他血液中早溶入了茅台的一山一 水，一草一木，已无法化解也无法分开了。 我们不曾跟他讨论过这个话题，但从他为茅台所做的种种设计、定位和宣传策 略来看，他对茅台确实爱得深切，悟得透彻。你像：“绿色茅台，人文茅台，科技 茅台”的三茅概念；你像“品牌背后是文化”的“文化酒”的概念；你像：“健康 酒”、“生态酒”等。 袁仁国提出的一些要求和口号常能给人以新鲜感。2002年他拟专文要求国酒人 增强12种观念。其中第5 条：增强“只有创业，没有守业”、“无功便是过”的观 念。第6 条：增强“看不到问题就是问题”、“战胜自我满足感”的观念。你看 “看不到问题就是问题”，这样的视角和表述，是不是既新鲜又贴切又不落俗套呢？ 这根鞭子一扬起来，谁想小富即安，得过且过是不行了。 你再像第二条——— 增强“居安思危，居危思变”的观念，时刻想到企业在巅峰时暗藏着危机，时 刻想到头上悬着一把剑？须臾不敢忘暮鼓晨钟，永远战战兢兢，如履薄冰。 活脱脱就是一个袁仁国站在你的面前。别看袁仁国平时走路说话风风火火，简 洁明快，急起来瞪眼怒吼，他的另一面却是心细如发，一丝不苟。 “须臾不敢忘暮鼓晨钟，永远战战兢兢，如履薄冰”。我们看这个人是活得风 光呢，还是紧张呢？有朋友劝他：“你没必要搞这么紧张，有事情可以让副经理去 处理。”他摇头：“比尔·盖茨说过，要经常想到微软三个月之内就可能会倒闭。” 言外之意，微软已列世界500 强之首，富可敌国，影响力遍及世界的每一个角 落，其掌门人都有这么强烈的危机意识，我们怎么能不居安思危呢？ 这话袁仁国决不是说说而已。笔者为“国酒协办国刊”事第一次造访茅台，听 厂里人说他到广州出差了，在贵阳见到他时，他刚刚下了飞机。当我听说他是为了 规划市场，解决营销过程中的问题时，不由说了一句，这种小事也劳董事长亲自出 马？他面色立即变得庄重：可不能这样说，商场如战场，一着失算，满盘皆输，不 敢有丝毫懈怠啊！ 六年辛苦不寻常，六年业绩众人知。业绩使袁仁国威望日增，当声望和权力捆 在一起的时候，便形成通常所说的威势，面对它，不同的人不同的需要，便会表现 不同的反应。反应之中会有一种名字叫阿谀谄媚。 没必要讳言，袁仁国的周围似乎已经滋生了谄媚之风。鲁道夫·巴罗在《抉择 》一书中多处指出统治权、等级制的异化功能。这种异化功能不是那一个人的喜恶 的产物，而是历史的产物。但这并不是说，个人就没有选择、取舍、向背的余地了， 这正如同在任何一种现实存在面前，人都可以有至少两种以上的看法一样。 “喷泉里出来的是水，血管里出来的是血。” 一般而言，一个成功的掌权者周围，一旦有阿谀陷媚之风蔓延，那就是不妙的 警号了。对此袁仁国心知肚明，心明眼亮。一次和袁仁国闲聊，听到了他这样一番 心灵剖白： “拿破仑在征服了欧洲之后站在阿尔卑斯山上说：我比山高，其实他忘了，如 果没有身后成千上万浴血奋战的法国士兵，他只不过是一个1.64米的矮子。国酒茅 台是中华文化的瑰宝，能有幸投身到这一辉煌的事业中，我感到万分荣幸。然而我 深知，没有一代代茅台先人的努力，茅台就不会薪火相传到我们这一代人的手里； 没有今天茅台职工的奋力拼搏，就不会有茅台的持续发展，做为一个承前启后的后 来者，我只是在尽着我应该尽的一份责任。” 袁仁国说：“茅台之所以能‘跳起来摘到桃子’，市场建设是最强劲的跳板。” 那么是谁在那儿蹦跳呢？当然是人，是长了本领的茅台人。 茅台人的本领能耐靠什么长？袁仁国和茅台领导层沿用邹开良的做法，每年选 派职工进大学、进培训班，脱产学习、工资、奖金照拿。在茅台，专升本，本升研， 研升博的求学气氛，愈演愈浓。2003年茅台公司报名参加成人高考的，就有200 多 人。 贵州省企业工委的人，对此表示担心，说：“你们放出这么多人，会不会跑出 去就不回来了。”袁仁国哈哈一笑：“你去问问他们吧，他们都会跟你说：”生是 茅台人，死是茅台鬼。‘“ 袁仁国本人除他的企业管理专业学历外，又跑到中央党校读完了经济管理学硕 士。如今，茅台集团专科生升本科，本科生升研究生，研究生升博士的人越来越多。 “未来的国酒，应当迎知识经济的时代大潮而动，不断提高生产经营中的科技 含量，为最终实现象管理全厂工人档案那样管理酿酒微生物的梦想，使之信手拈来、 更忠实地为酿制国酒服务不懈努力。”袁仁国说。 在和茅台人的闲聊中，从上到下，对袁仁国有一个比较一致的评价：具有前瞻 性。 和袁仁国不多的接触中，我们也有这种强烈的感觉。 这种前瞻性实际上就是一个企业持续发展的助推器。有了这种强大的推动力， 一个企业就会像升空的火箭，会不断跃上一个个新的高度，直到遨游于广袤无垠的 天空。 袁仁国和他的同事们正在给我们以不断的惊喜。 应天故事汇(gsh.yzqz.cn) 下一章　回目录