第三章 印度有一句表达消极哲学的谚语,说是:“走比跑好,站比走好,坐比站好, 躺比坐好。”这是世界上最省力的选择,也是一种舒舒服服等死的选择。假如奉行 这种哲学,则中国酒业的第一名牌茅台酒,早在十几年前就寿终正寝了。 走进茅台集团,你能感受到这里到处都尊奉一种雄心勃勃的进取理念。你像: 解放思想,黄金万两。观念更新,万两黄金。你像:新的起点,新的高度,新的跨 跃———这,正是国酒人永不停息的追求。你像:做好酒文章,走出酒天地。 解释一下后面两句话。“做好酒文章”不用多说,“走出酒天地”的意思,是 说茅台集团要涉足其他产业,叫做“一业为主,多业并举”。茅台把今年定为创新 年,提出要“紧抓机遇,加快发展,起动新万吨工程,理性涉足高新技术产业,主 要是光电技术产业,不断追求卓越。”他们计划在七八年的时间里,使茅台的产品 销售收入达到100 个亿,向世界企业500 强迈进。袁仁国在会上要求全公司都围绕 这个中心目标开展工作。 这是出自崇山峻岭腹地的茅台之声,这是赤水河奔腾不息的情韵,这是一个急 速扩张的工商业组织的自白与宣言,这是一群跟具体职业紧密相联的活生生的人创 造个性与奉献精神的自我张扬。其背后的真实动力,是越滚越大的资本意志,是被 现代意识武装起来的群体智力自我实现的诉求,是传统王牌意识与现代市场竞逐激 荡出的火花。 筚路蓝缕,一路拼杀过来的茅台人都清楚,这意志这诉求可不是今天才生发的, 1992-1993 年创金马奖的历程,就是一次突出的爆发。 企业管理金马奖,是中国企业管理的重要奖项,被企业界视为神圣。企业参评 要经过省里推荐和行业推荐,双推到中国企业管理协会的评奖推荐办公室,经过筛 选方能获得参评资格。当时贵州省推荐了三家企业,茅台厂是名单中的第三名。轻 工业部推荐了两名,贵州茅台排在第二。中国企业管理协会的人对前来跑这个事的 袁仁国明言:“你们不是双推,这事没戏。” 被排在榜尾受推荐,形势对茅台十分不利。这情形就如同参加比赛的运动员, 队里虽然有他这一号,但还没开赛就被取消上场资格。这对多年来一直被尊为白酒 业之王的茅台人来说,是难以接受的。 但袁仁国这次是有备而来。 1991年的袁仁国已经是副厂长。比起1989年那一次来,又长了两岁的袁仁国已 显老练成熟。他放低声音,畅说茅台史。从汉武帝饮夜朗国枸酱酒“甘美之”,说 到乾隆十年贵州总督张广泗,开通赤水河道,茅台镇成为“蜀盐走贵州,秦商聚茅 台”,“家唯储酒卖,船只载盐多”的繁华集镇。从1915年茅台酒巴拿马万国博览 会一举获金奖,说到中国工农红军四渡赤水赞茅台。从1950年9 月周恩来把茅台酒 定为国宴酒说到日内瓦会议,中国外交成功靠两台。从茅台酒迷倒尼克松,说到田 中角荣的茅台恋。从香港回归联合声明签字,撒切尔夫人三盏茅台下肚,说到霍克 醉倒在茅台酒坛边…… 一连串神奇的茅台故事,就想说明一个问题,茅台酒是政治酒外交酒,他在中 华人民共和国例次政治外交活动中,都发挥了不可替代的作用,茅台酒见证了当代 中国的历史。 袁仁国口若悬河,时而讲史,时而诵诗,时而描述人物的音容笑貌,把中企办 的人听呆听愣了。他们承认这些他们是头一次听说,很开眼界,最后道:“你说得 不错,但上金马奖必须是双推第一,要不然我们也没辙。” 一个“没戏”,一个“没辙”,已经是两样口吻。成事在天,谋事在人,事在 人为。 袁仁国急三火四给党委书记邹开良打电话,请他快去做省里的工作。省里说明 原委,说他们之所以把茅台靠后排,是怕放在第一通不过,浪费了名额,说这金马 奖非同小可,不是随便谁都能拿到的。老邹说你不把我们放在第一,那才会浪费名 额。 消息传到北京,袁仁国去找轻工业部有关部门。接下来又是一番茅台故事,直 到把人家说点了头,把茅台酒厂由第二提名升为第一提名。 通观袁仁国效力茅台至今的历史,在关键事情上,他总表现出一股牛气和牛劲。 去年年初他来北京,合作单位买来市场上最贵的一种白酒招待他,他看都不看 一眼,张嘴就是:“不必了,要不不喝白酒,喝白酒就喝茅台。” 同桌的一位贵州省副省长对接待方一笑:袁总有典型的茅台情结。 身为茅台新一代掌门人,将别家佳酿视为无物,就不仅是牛气,而是霸气了。 副省长说他有茅台情结,已经是委婉之词了。所谓他的牛劲,是说在他认准的事情 上,不遗余力走到底,撞了南墙拿犄角顶。 金马奖的成功,只是企业全面提高管理水平的一次预演。真正体现企业的管理 水平凤凰涅槃,实现质的飞跃,在拥有一个具有国际竞争力的品牌的同时也迈向了 国际先进管理水平,则是在袁仁国执掌帅印之后勇夺全国质量管理奖桂冠。他在全 厂创奖动员大会上喊出了八个字:“必须参加,志在必得。” 会场上很多人注视着他暗暗摇头,心想这个奖太高不可攀了。派出学习归来的 几十名干部交头结耳,他们在外面长了见识,回到厂里反而信心动摇了。“以咱们 现在的条件,根本完成不了。” 六次动员大会,袁仁国会会登台演讲,几成车轱轳话地反复动员:“创奖并不 是目的,目的是要通过创奖真正提高我们的管理水平,使我们不断创新,不断持续 改进,追求卓越,使茅台彻底完成从传统工业企业向现代企业的转变。” 茅台第一年申报,第一年成功。在众多优秀企业的激烈角逐中脱颖而出,这是 我们站在今天对他们过去的经历做一回顾和总结。而这一来之不易的结论省略了多 少殚精竭怨、呕心沥血、废寝忘食、奋发努力的繁复过程啊!事后的妙笔如何生花, 也不可能准确无误地描绘出他们当时所付出的努力。好在每年的董事会工作报告都 是袁仁国亲自执笔撰写的,我权且从2003年的工作报告中抄录两段,或许可从中揣 摩出一些端倪,并领略一些袁仁国的风采。 在抄录之前先做两点说明:争创全国质量奖,由袁仁国一手主持;而袁仁国又 从不愿多谈自己,他的付出与智慧,只能靠细心的读者在字里行间寻觅了。 ———引进了先进的管理思想和管理文化,提升了企业管理水平。创奖过程中, 我们先后召开了六次动员大会,这是六次思想革命、六次士气鼓舞、六次人心凝聚 的会议,为创奖成功提供了强大的精神动力。创奖期间,在观念创新的带动下,公 司除先后派出100 多人外出参加全国质量管理奖标准、5S、六西格玛、客户满意度、 物流管理等方面的培训,还开展了多达6000人次的专业管理知识培训;公司领导还 先后带队到水钢、黎阳、赤天化、宏福实业、四川沱牌等考察学习;在内部还深入 持久地开展了企业理念、企业战略、企业基本情况、员工职业道德等多方面的宣传 学习教育活动;深入持久地开展了夯实基础管理、加强现场管理、推进5S管理,特 别是在制酒车间推行的7 个统一,其时间之长、规模之大、参与人数之多、效果之 好,在企业历史上前所未有,极大地促进了全体员工管理意识和创新意识的普遍增 强,极大地促进了企业管理水平的不断提高。 ———弘扬了企业文化,升华了企业精神。通过创奖,进一步明确了企业的使 命、远景、发展方向、发展战略和绩效期望;确立了企业核心价值和经营理念,确 立了企业文化的基本内核;掀起了以“爱我茅台,为国争光”企业精神和充分张扬 经营理念、核心价值观和“品牌、品质、文化、环境、工艺”为核心竞争力的企业 文化建设高潮;丰富了企业文化内涵,修订完善了400 多个工作标准和规章制度, 制定了《员工手册》,修订了《CI手册》,构建了茅台的企业文化并使其更加凸现 出个性化色彩。在创奖过程中,员工普遍接受了新的管理思想和理念,掌握了新的 管理方法和手段,“立足茅台、奉献茅台、成就自我、完美人生”已成为广大员工 的价值取向,公司及员工的素质得到全面提高。培养了一支特别能吃苦、特别能战 斗、特别能忍耐、特别能打硬仗的员工队伍。 ———促进了不断创新、不断追求卓越,引进了先进的方法和管理模式,促进 管理不断创新。建立和完善了战略管理、信息管理、绩效管理、知识管理、对外投 资管理、市场营销管理、人力资源管理等若干体系和系统,并进行有机融合,使企 业管理更加规范化、科学化、现代化。制定了中长期发展战略,建立了激励机制和 约束机制;企业信息管理系统的建立,使信息收集、分析、利用功能更好发挥,实 现了管理制度和组织的创新;知识管理系统的建立,促进了企业知识的积累和共享 ;KPI 绩效考评体系的建立,初步规范了绩效管理系统;客户服务中心的成立,进 一步强化了销售环节服务功能;战略管理体系的初步建立和完善,使战略制订和实 施过程得到规范;5S管理的广泛开展,包装车间六西格玛试点的稳步推进,“平衡 记分卡”尝试性运用,KPI 指标的建立,实现了管理方法的创新。特别是“以顾客 和市场为中心”及“持续改进,追求卓越”观念的不断灌输,统一了认识,使公司 员工燃烧了激情,激昂了精神,凝聚了力量,增强了信念,充满了高度的使命感和 责任感。在创奖中,加班不计报酬,工作不讲条件,生病不离岗位,吃苦耐劳,废 寝忘食,苦攻难关的事例层出不穷,“爱我茅台,为国争光”的企业精神在新的时 代条件下被展现得淋漓尽致。 ———各项管理进一步夯实。强化了预决算管理和审计监督,进一步严格会计 核算和会计制度,严格执行合同评审制度,加强了经济活动分析,加强了以资金为 中心的财务管理;质量、环境、职业健康安全三大体系进一步整合,ISO9000 质量 管理标准落到了实处,质量管理进一步加强,班组升级管理延伸到了机关,并得到 强化;建立了计量检测体系,加强了计量管理;整顿和清理了7 个品牌,加强了品 牌管理。此外,成本管理、物流管理等各项基础管理也得到了进一步强化,从而使 公司的整个水平得以提升。 《茅台报》上有篇“创奖小故事”,记录了当时的情形: 自集团公司推出“创奖大动作”以来,各车间、部、处室紧急行动,提高认识、 真抓实干,干出大成效的单位不少,销售公司是其中之一,被创奖指导考核小组誉 为现场管理的标杆称号,有两个小故事很能说明这一点: 故事一:年纪不大、视力很好的党委办公室领导某某某去该部门联系工作,一 跨门槛就一头撞在门玻璃上,该领导一时不知所措,一边搓搓被撞痛处,一边自言 自语说“嘿,我还以为是道开着的门,没想到是擦得太干净了的玻璃”。无独有偶, 事隔不久有位体魄、视力俱佳叫陈某某的年轻人,进出间又被销售公司客户中心那 “擦得太干净了”的玻璃门撞了一家伙,目中无“玻”的此君哭笑不得,直呼冤枉 :“嘿,明明看到是空的,怎么搞的是玻璃唉?” 故事二:某日一客户至销售公司客户服务中心,此君带娃哈哈矿泉水一瓶,此 君办完事后,把那瓶未喝完的矿泉水端端正正的放在办公桌上高高兴兴离去。内检 组到该单位检查创奖活动进展情况,在远近、高低、明暗、硬件、软件检查个遍, 似乎对现场管理没发现不合格之处,出于“世界上根本无所谓完美无缺之人、之事、 之物”这个道理的考虑,玩笑式地指出三点“大”错误,把矿泉水拿起、把外形较 丑的花端走、把小花伞拿走作为部门整改的项目。 以上两个关于销售公司客户服务中心在创奖活动中动真格、办实事、门窗定人 窗明几净的小故事,从根本上说明了他们把握住了“创奖”这个机遇,用实际行动 做到了“创奖不是目的,通过创奖提高管理水平才是根本目的。”摆正自己的“窗 口形象”位置,无愧于标杆地位。 深山沟里的一个企业,又不是人民大会堂,至于考究到如此吗?可是不如此奖 又从那儿来?撇开创奖不说,一个企业规范洁净到如此境地,它的管理水平,生产 质量能孬吗?富勒不是说过:“良好的外表如同推荐信。”他又说:“从外壳可以 推知果仁。”没有自上而下的制度化的优良管理,要长期保持这样的水平,可能吗? 现任总经理助理张德勤给我们讲了一件小事: 2001年春夏之交的一天,袁仁国到车间检查生产,发现该车间现场管管理有些 凌乱,他一怒之下把该车间领导张德勤狠呲了一顿。 第二天上班,袁仁国带了一条香烟送给张德勤,说:“我批了你一顿,你要明 白我为什么批你。一个企业要想做大做强,就得从一点一滴做起。什么叫不简单啊? 我们把一件件简单的工作做到了位,就是不简单。” 袁仁国在讲原则的同时,是不是还很讲人情?讲人情的同时,是不是还念念不 忘他的“茅台以品质捍卫荣誉”? “登梯子”的信念加上钢一般的意志和铁打的原则性,使袁仁国成为了茅台集 团的火车头,他不啻是一根鞭子,以鞭打快牛的方式,赶着企业往前奔,做大了还 得再大,做强了还得再强。 这人有点像“水浒”里的急先锋索超,一上阵就是急茬儿的。又像戏曲里的急 急风,紧锣密鼓,把个舞台气氛升温。我们听德沃夏克的《自新大陆》的第一乐章, 一上来就渲染出北美新大陆沸腾创造年轻躁动的气象。这种昂奋的精神,汹涌的音 流,如今就回响在黔北山区赤水河畔,以及茅台集团蔓延至国境内外的每一个分支 机构,每一条血管神经中。 去年初夏,笔者曾造访茅台。中午,袁仁国在仁怀市的一家饭店设宴。那是一 个星期天,袁仁国刚在家里听了广州、深圳、北京等几家销售公司经理的汇报。业 绩不凡,袁总仍然高兴,与其说是招待我们,不如说是给手下几位长年奔波在外, 征尘未洗的爱将接风。谈笑间,气氛轻松而活跃,叱咤商海的袁仁国全无一点架子, 可是忽然间他的脸色变得肃然,话语也如金属落地、锉锵有力。那几位刚才还嘻嘻 哈哈的销售公司的片区经理,一个个也神情专注起来。广州地区的经理知道笔者听 贵州话有些吃力,便俯在笔者耳旁小声说:袁总在给我们布置工作了!平常我们是 兄弟,说起工作来却不能有一丝一毫的懈怠! |