领导（1） 这种理论认为，没有万能的和固定不变的领导方式。有效的领导方式是因工作 的不同而不断变化的。不同的工作环境需要不同的领导方式。这种理论的代表学说 是菲德勒的权变领导模型和领导方式的生命周期模型。( 一) 菲德勒的权变领导模 型第一个权变的领导模型是菲德勒提出的。权变理论认为不存在普遍适应的领导方 式。有效的群体绩效取决于同下属相互作用的领导者的风格与环境对领导者控制和 影响程度之间的匹配。菲德勒开发了一种叫做最难共事者的问卷。他分离出了三项 关键的环境因素，包括领导者与成员的关系、任务结构和职位权力。通过这三项环 境因素高、中、低的组合产生出哪一种情况与领导者行为相互匹配，从而研究出哪 种环境下、哪种领导行为是比较有效的。 对于三种环境因素，每种有高、低两种状态，一共组合出8 种类型。研究者对 1 200 个工作群体进行了对比式的研究，研究出的结论是，任务型的领导取向在非 常有利和非常不利的情况下工作得更好，而关系型的领导风格是在某些中间状况下 工作得更好。 具体的组合如图62所示。 图62菲德勒的权变模型 按照菲德勒的观点，一个人的领导风格是不会轻易改变的。因此，要提高领导 者的有效性，实际上有两种途径：一是根据环境选择合适的领导，在非常有利或非 常不利的情况下都选择任务型领导；二是改变环境以适应领导者，比如可以改变领 导者的职位权力，使他的职位权力增加，一旦职位权力增加，他的风格就有可能从 不利转化为有利。 ( 二) 赫塞和布兰查德的权变理论 第二种权变理论是保罗·赫塞和肯尼斯·布兰查德联合提出的。这是一个重视 下属的权变理论。赫塞和布兰查德认为，根据下属的成熟水平选择正确的领导风格 才会使领导取得成功。这一理论常被作为重要的培训手段运用。根据美国的管理学 家史蒂芬·罗宾斯所做的说明，《幸福》杂志的300 家企业中，北美银行、IBM 、 美孚石油公司等大公司都是采用这个理论模型来安排自己的领导风格的，并且这个 理论模型还被军队广泛地接受。这个模型的好处就在于很多人士对他的理论是赞同 的，并且从直觉上讲它的匹配程度也比较好，应用起来比较简单。这个模型的关键 就是根据下属的成熟程度来安排领导的风格。 下属成熟程度的定义是个体对自己的直接行为负责任的能力和愿望，它包括两 个因素：工作成熟和心理成熟。工作成熟包括一个人的知识和技能。工作成熟度高 的个体拥有足够的知觉能力和经验去完成他的工作而不需要他人的指导。而心理成 熟是指一个人做事的愿望和动机。心理成熟的个体也不需要太多的外部激励，靠内 部的动机激励就能够自己完成工作。 赫塞和布兰查德的理论模型里，也是把领导分为任务导向的和关系导向的。但 是赫塞和布兰查德更进一步，他们认为每一个维度有高有低，这样就总结出4 种领 导风格，如图63所示。 图63领导方式生命周期理论第一种叫做指导型，就是高任务低关系。领导者告 诉下属应该怎么做以及何时何地去做。第二种叫做推销型，就是高任务高关系。领 导者既告诉下属何时何地该怎么做，同时也注重下属的个人感受，关心下属的态度。 第三种叫做参与型，就是低任务高关系。领导者与下属共同决策，为下属提供便利 的条件，同下属充分沟通，关心下属的感受。第四种叫做授权型，就是低任务低关 系。领导者提供极少的支持和指导，完全交给下属去做。 成熟分4 个阶段：第一阶段是低成熟阶段。低成熟阶段的人对执行任务既无能 力又不情愿，他们既不胜任工作也不被人信任，这时候就要采取高任务高关系的指 导型领导方式。第二阶段是成熟发展阶段。这阶段人缺乏能力但却愿意从事工作任 务，他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能，应采取高任务高关系的推销型领导 方式。第三阶段是中成熟阶段，这时的员工有能力从事工作却不愿意干领导分配的 事情，这时就应采取低任务高关系的领导方式，引导和激励他们去做工作，这是参 与型的领导。第四阶段员工既有能力又愿意去做领导叫他们做的事，这时就应采取 授权型的领导方式，放手让他们去做。 这一理论告诉人们，下属的成熟程度是可以不断提高的。随着下属成熟程度的 不断提高，领导者可以不断地减少对下属活动的控制，同时还可以不断地减少同下 属维持关系的行为。在下属成熟程度低的阶段，是需要给予明确的指导，手把手地 教他如何去做。在中成熟阶段就要采取高任务高关系，弥补下属的不足。高任务行 为弥补下属在工作能力上的不足，高关系行为则试图让下属在心理上领会领导的意 图，变不能做为能做。在第三阶段要实施参与型的领导方式，运用支持性的而非指 导性的领导风格进行激励，解决下属能干而不想干的问题。在第四阶段，领导者不 需要管太多的事情，因为下属既有意愿去干也有能力去承担了。 ( 三) 目标路径理论 它是美国学者罗伯特·豪斯开发的一种领导理论。这个理论现在已经受到人们 的广泛关注。这个理论认为领导的工作就是帮助下属达到他们的工作目标，并提供 必要的指导和支持，以确保个人的目标与集体的目标相一致。按照目标路径理论的 观点，领导者不但要给下属指明目标，而且要帮助下属找到实现目标的最佳路径， 并为下属清理各种障碍，使得下属能够沿着这个路径朝着目标更为轻松更为容易地 前进。 这一理论认为，领导者的行为被下属接受的程度取决于下属对这种行为的认同。 领导者行为的激励作用表现在一方面他对下属的需要和满足取决于有效的工作绩效 ；另一方面，他对下属进行辅导，帮助他们取得相应的绩效以实现自己的目的。豪 斯确定了4 种领导行为：指导型领导者让下属知道对他们的期望是什么以及完成任 务的时间安排，并且就如何完成给予具体的指导；支持型领导者十分友善，表现出 对下属需要的关怀；参与型的领导者与下属进行磋商，在决策之前充分考虑他们的 建议；成就型的领导者设定具有挑战性的目标，并期待下属实现自己期望的最佳水 平。 与菲德勒的行为理论相反，豪斯认为领导者是灵活的。同一领导者根据不同的 情况可以任意变换自己的领导风格。目标路径理论提出了两方面的影响因素：（1 ） 环境的因素，包括：任务结构、正式权力系统和工作群体。（2 ）下属因素，包括 ：控制点、经验和知觉能力。 这一理论认为，环境因素和领导风格互为补充，而下属的特质决定了他对环境 因素及领导风格的评价。所以当环境因素与领导行为相比重复或多余时，或者领导 的行为与下属的评价不一致时，领导效果都不会很好。 具体来说，执行结构化的任务时，也就是说任务本身比较清晰明确的时候，支 持型的领导导致较高的满意度和绩效；而执行非结构化的任务，就是任务不明或压 力过大的时候，指导型的领导导致较高的满意度。对知觉能力强和经验丰富的下属， 指导型的领导就被认为是多余的，这时支持型的领导就会受欢迎。相反，对那些知 觉能力不够和经验不足的下属，指导型的领导就会受欢迎。对于组织中的正式权力 系统来讲，越是分工明确、等级清晰，领导者就越应该表现出支持型的行为，降低 指导型的行为；而任务结构不清时，成就导向型的领导就会提高下属的努力水平而 达到更高的绩效。 总的来说，若领导者弥补了员工或工作环境方面的不足，就会对员工的满意度 起到积极的影响，但是当任务本身十分明确，员工有能力去完成它，无须干扰时， 领导者还花时间解释那些任务，下属就会把这些行为视为多余。 从上述三种理论我们看到，权变理论从“适应变化”的原则出发，从领导自身 行为特征和下属行为特征以及周围环境三个方面来考虑领导方式的实际效果。所以， 这个理论是一个相对较完整的理论，核心就是“权”和“变”这两个方面。所谓的 “权”就是选择相应的因素，“变”就是对变化进行适应。有效的权变需要积极主 动，未雨绸缪，掌握信息，推动变革。 应天故事汇(gsh.yzqz.cn) 下一章　回目录