3集权的贻害 团队“一号人物”如果没有长远的危机意识，就很可能会囿于自负。有些团队 的首脑觉得自己制定决策比委任自己的助手制定决策更可行、更安全。当然，有些 首脑的集权行为有很多合理理由作为依据：他可能比助手更加训练有素，技术更熟 练；如果他亲自制定决策，就可以确保决策合他的心愿。但是有一点他不一定能意 识得到，那就是将全部决策职能集中在自己一个人身上，实际上是让自己的工作量 加倍，使得助手无事可做，成了多余的人。孰知有能力的人成了多余的人，自然就 会引发“叛变”团队的危机。 一些团队“一号人物”集权意识相当浓烈，在团队生活中，他总是喜欢说一不 二，独断专行，惟我独尊。认为惟有如此，才可在团队中巩牢自己的“一号”地位， 但常常事与愿违。因为集权意识强的人往往都是很霸道的，而霸道只会引起人们的 畏惧和消极抵抗。以这样的心态工作，团队还能出成绩那才叫咄咄怪事！ 最近（2004年6 月份）新闻炒得凶的迪士尼，争议的焦点之一，就是“二号人 物”——创办人的侄子罗伊·迪士尼因和“一号人物”——董事长兼执行长艾斯纳 理念不合，欲辞去副董事长一职。3 月3 日的股东会议中，罗伊协同其他投资人， 以43% 近半数的表决的结果，声明对现任“一号人物”没信心，促使迪士尼决定艾 斯纳将结束董事长的集权制，专注于执行长一职，并将未来董事长与执行长的职务 独立开来，由两位不同的人接掌，这样才稳定了投资人的信心。 由此可见，团队高级管理层是否有活力，关键还在“一号人物”是不是主动放 手。如果不是主动放手，放手后的“一号人物”很可能就会成为最爱挑剔的人。比 如因为助手犯了错，就免他的职，或削弱他的权限，或责令他以后都服从高层权威 的控制，等等。这样的放手，和实质上的集权又有什么两样呢？集权的贻害最主要 的因素来自“一号人物”的“三不放”。所谓“三不放”，意指不放心、不放手、 不放权。如此一来，团队的运作就有如家庭作坊式，在潜意识里好高骛远，在决策 上表现出盲目和“夜郎自大”。这样的企业能走高走远吗？一旦大败，便垂头丧气， 六神无主了。有些团队的“一号人物”嘴上说自己不再搞集权，但他的个人意志总 会时不时地凌驾在董事会之上，致使董事会在考虑决策性方案时，或多或少地总要 看看他的脸色而裁定。这叫形式上的分权或放权，实质上比干干脆脆的集权还要可 怕。 M 公司曾经是美国商界排名前50的团队之一，该公司的一切收益来自于公司对 其工程技术的信心与依赖。但是竞争对手很快就赶上了技术方面的水平。现在该公 司正在寻求差异化的经营道路，使其与市场走得更近一些。这涉及到批发委托项目， 品牌塑造问题，同时加上一体化的服务问题。 这个公司的“二号人物”——高级执行总裁有一次忿忿地讲述了公司的一次管 理会议。在会前，要做很多的分析工作，准备一个接一个地演示和说明。这是典型 的大公司会议，每一个会议都是为下一个更高层的会议在做准备。也就是说，一个 20人的高层会议主要是为一个更高层的5 人会议做准备的，而最终的会议内容是要 拿给已经分权了的公司“一号人物”看的。 在那个20人的会议当中，有很多的报告都相当精彩，里面有涉及到很多的激进 变革的提议。其实，提议才是会议里最关键的内容。等到为准备最高层会议的第二 次会议时，所有的改革建言全都没有了。 这个“二号人物”说这是个“文化”问题。比如说，一个中层管理人员向公司 “一号人物”解释一个问题，他说：供不应求的工程和技术驱动的社会文化已经过 去了，现在是一个供过于求的时代，是顾客在推动团队的发展，团队是以品牌为核 心的。“一号人物”对“文化”这个字眼十分反感，他不置可否地说：“这都是作 秀。”这个管理人员满腔热血的建言被化成了一盆冰水，第二天就“知趣”地离开 了公司。 很明显，像这类的“一号人物”都只是在形式上进行了权力的分配，但实际上 他自己仍然在耍弄着集权主义的把戏，所不同的只不过是把“堂前”改成“垂帘听 政”罢了。实质上实行集权的“一号人物”大都喜欢好看的图表和来自助手的动听 的恭维话。结果呢？这种意愿当然容易得到满足。因为做报告的人都背离了自己的 意愿，不再提先进的观点了，都学会在会议上讲一些无伤大雅的话来取悦自己的 “一号”。 应天故事汇(gsh.yzqz.cn) 下一章　回目录