第二章 品牌管理制度(2)
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就放眼未来而言,有些企业著眼于短期收益,而不愿投资未来,这与P&G的长期眼光形成强烈的对比。柯林斯与帕拉(James Collins & Jerry Parra)合著的《企业长青》(Buil tOLast)一书就明白指出,所有的成功企业都有一共通点——放眼未来,这并不意味著企业不需因应市场变动做短期调整,只是意味著企业应该要具有前瞻性与一致性,不因短期变动而改变长期的坚持。成功企业的核心价值与经营原则应有其持续性与连贯性,不会任意更动,如果企业丧失未来的远景,则这个企业将很难成功。
为了放眼未来,P&G认为品牌本身必须充满活力与生命力,并与时俱进,因为品牌运作的目的并非为了短暂的荣景,而是永续的经营。因此,品牌应该随著消费者需求的变动而不断改变,也应该为了提供给消费者更好的满足而精益求精。例如,汰渍除了提升产品品质外,也不断回应消费需求的变化,
过去数十年来,不仅洗衣机功能大幅改变,洗衣习惯也不同以往,衣服质料与生活方式也不断在改变,使汰渍不断地推出新包装、新配方、新产品,持续满足消费者洗衣的需求。虽然产品配方及包装已经有明显的变化,但广告策略与定位却始终如一,也就是市面上洗净力最强的洗衣产品。
此外,P&G最特别的地方是对长期获利的重视,因为水续经营的基本前提就是长期获利能力。P&G不像某些美商企业那般短视近利,只挂念每季的获利表现,更不会刻意讨好投资人与华尔街分析师,P&G相信获利最终来自于正确的决策,而正确决策的影响力远超过一季的时间。只要看看P&G对新产品和技术研发所展现的耐心,以及对品牌经营的持续投资,就可以看到他们对长期获利的重视。如此的观点促使P&G大量投资于居市场领导地位的重量级品牌,即使这些品牌需要大量的投资与长期的等待才能有所收成,只要假以时日,它们的获利能力也能如倒吃甘蔗般地渐人佳境。
基于这样的观点,P&G在撤换品牌时,也会毫不犹豫地快刀斩乱麻,即使有一些品牌的现况看起来还不错,一旦其获利表现低于水准;或不符合公司长远的发展,P&G都会明快地停止投资,不会拖拖拉拉,因为资源要集中在效率最高,获利潜力最好的地方。
坚持优越的品牌管理制度
自从1931年率先推出品牌管理制度至今,由于外在环境的改变与know-how的累积,P&G也对此一制度做了某些调整,以持续发挥领先群雄的竞争力。根据笔者的观察,P&G目前的品牌管理制度之所以能够顺利运作,且持续在市场上领先群雄,根基于六项坚持的基础,即以行销为基础(market-ing-based)、以团队合作为基础(teamwork-based)、以产品类别为基础(category-based)、以消费者洞见为基础(consumerinsight-based)、以研发为基础(R&D-based),以及以品牌资产为基础(equity-based)(注1)。
(一)以行销为基础
就以行销为基础(marketing-based)而言,它有两个意函,其一为行销文化的普及,让所有成员都了解行销与品牌的重要性,也让所有成员都了解到行销成败与品牌兴衰、企业整
1.品牌资产(Brand Equity)在国内译文有品牌权益及品牌资产等不同的说法。学界以品牌权益为主,但宝侨家品则一贯使用品牌资产之译文,因此本书使用品牌资产。
体绩效息息相关,也与每个成员的支持与配合程度紧密连结。基于这样的理解与共识,P&G希望成为一家大家都乐于共襄盛举、不分彼此的行销企业。行销部门人员固然足全心投入行销操作与品牌管理的专职行销人员(full—time marketers;FTM),非行销部门的人也应该给予充分的支持与配合,并扮演好每个人所背负的任务与角色,以利行销运作与品牌管理之顺利进行。换言之,非行销部门虽然各有所司,但仍然扮演非专职行销人员(part-time marketers:PTM)的角色,因为唯有他们持续参与及支持,并扮演奸所被赋予的行销角色,行销运作才能顺利进行。藉由行销文化的持续薰陶与引导,P&G希望所有部门摆脱不必要的部门主义,并乐于携手合作:行销文化可以让他们清楚地了解到,这是基于提升企业整体利益所设计出来的合作机制。
P&G在行销运作上所累积出来的多年know-how与优秀品牌经理,乃得以在品牌管理上领先群雄。行销能力所重视的是FTM的行销本事,而行销文化则化阻力为助力,引导PTM前来共襄盛举,使FTM得以在PTM的鼎力相助下,将一身的行销本事发挥得淋漓尽致,下用担心非行销部门的掣肘。在目标一致、携手合作的情况下,行销运作与品牌管理自然能够顺利进行,且展现出傲人的整体成绩。
(二)以团队合作为基础
就从团队合作为基础(teamwork-based)而言,这与FTM及PTM的概念息息相关。在P&G里,品牌管理以产品类别为基础,并由品牌经理出面号召相关部门的专家,组成产品类别小组(category team),作为制订品牌相关决策的讨论机制。如果公司内的环境是部门藩篱林立、互相猜疑又盛行部门主义,这个小组一定难成大事。但由于行销文化的薰陶与其他相关配套措施,使非行销部门的小组成员部乐于支持及参与,使产品类别小组可以在友善的气氛下顺利运作,并发挥群策群力的重大效果。产品类别小组的顺利运作,正是P&G的品牌管理制度之所以能发挥强大威力的关键,也是其他竞争者想要模仿,却心余力绌的地方。
(三)以产品类别为基础
就以产品类别为基础(category-based)而言,目前的品牌管理制度已更新为以产品类别为管理基础,而非各个品牌为基础,放任品牌人员各自为政,互相抢夺资源,避免各品牌目光如豆,只关注品牌本身的利益,而忽略(甚至牺牲)公司整体的利益。藉由产品类别管理的机制,产品类别的总经理与行销副总(marketing director;MD)更可以有效整合旗下品牌,将焦点引导至市场的竞争上,而非内部资源的抢夺,让资源作更有效地运用与整合,枪口对外,避免品牌经理成为“内斗内行,外斗外行”的斗鸡。
(四)以消费者洞见为基础
就以消费者洞见为基础(consumer insight-based)而言,P&G的品牌行销以其对消费者深入的了解为基础,而非仅凭行销人员主观判断或灵光乍现而作的。在访谈的过程里,也有受访者认为对消费者的洞见,是P&G很重要的竞争优势之一。因为其他竞争者在这方面的能力远远不如P&G,P&G的讨论与决策,一向以事实与数据作为主要依据,而非个人的经验或主观判断,因此,消费者洞见就成了品牌人员必备的武器,一方面可以藉此驰骋沙场,令竞争者瞠乎其後:另一方面可以当作内部讨论与决策的有力支持,这也是P&G的行销人员个个都非常把消费者洞见当成一回事来看待的原因。
不过,消费者洞见不会凭空地从天而降,它需要仰赖许多市场调查的努力。在这方面,公司给予最大的协助,除了设置独立运作的市场调查部门,招揽专业的优秀人才专职负责市调工作主外,并在资源与经费、立场的公正客观上给予最大的支持。因此,品牌人员会接收到许许多多与品牌行销相关的市场资料,如尼尔森(A.C.Nielsen)的通路调查资料、消费者固定样本所提供的消费资料、每年进行的消费者购买行为调查、年度品牌资产追踪调查(Brand Equity Monitor;BEM),以及其他无数大大小小的市调活动所产生的资料等。有实力坚强的市调部门作为後盾,品牌人员可以拥有丰富大量且重要的市场情报,需要花许多时间细心地阅读与消化。经由详细阅读、分析、整合各种市调资料,并加以相互比对与确认後,再配合品牌人员本身对市场的了解与经验,综合淬取出所谓的“消费者洞见”。由此可知,为了有效累积“识人所不能识”的消费者洞见,P&G的确投下了许多资源,品牌行销人员也要花许多心力在资料的消化吸收与解读上,才能从中淬取出独到的消费者洞见。
(五)以研发为基础
就以研发为基础(R&D-based)而言,P&G除了以品牌管理与行销操作闻名之外,对于研发的投入也是不遗余力的,只不过常常为人所忽略而已。事实上,P&G在研发投入手笔之大、资源之多,是竞争者难以匹敌的。P&G相信优异的产品是品牌在市场上与人竞争的基本要件,有优异的产品为基础,品牌行销将会如虎添翼,事半功倍。P&G既然重视长期获利,奉行消费者至上原则,就不会在产品品质与创新上落于人後,相反地,会持续推出令消费者满意的优异产品,并以此作为品牌行销的基础。很多人都以为P&G完全是因为其行销功力方能名扬国际,但事实上P&G如果没有研发部门作为其坚强的後盾,并持续推出令顾客满意的优异产品,行销部门也是英雄无用武之地。