海外孤军奋战
回顾这段历程，可以综合出几个自创品牌与国际营销的心得。
首先，身处发展中国家的台湾企业在发达国家设据点、管理当地的人，企业文化的说服力原本就比较弱，也较难找到好的人才为企业效力。但如果企业海外据点的成员在十人以下，管销费用低，作业形态单纯，不牵涉广告、赊销，问题也不会太大。宏碁自创品牌初期得以顺利推展的原因便在于此。
然而，当海外据点规模随市场成长而扩大后，因距离所产生的成本也随之增加，比之当地同业，管销费用大、管理效率低，竞争必然落于下风。即使实力雄厚的日本索尼，在购并美国电影公司之后，也同样亏损累累。但是，日本企业拥有独霸世界的制造力，就算营销管理能力稍差，也能够撑过去。但是，台湾企业可就没那么轻松了。
以宏碁而言，不管在哪个国家，竞争对手不仅包括欧美电脑业巨人，还包括当地业者。夹在强龙与地头蛇中间，如果要以他们的手法来竞争，必得扩大库存、赊销量，如此一来就弱化了自身的竞争力。如果不这么做，而选择和其他台湾企业一样，只管生产、出货，单赚生产的微薄利润，将其他的附加价值留给海外的进口商去赚，问题虽然小得多，但这不等于荒废了多年建立市场的心血，重新走回头路吗？
因此，当1992年宏碁在美国发生亏损时，记者一再追问：“宏碁要不要从美国撤退？”我就坚决表示：“绝对不撤退，一旦撤退无异于倒退十年。”因为如此一来，不但前功尽弃，士气遭到打击，而且若要卷土重来，还得耽搁十年。
在强敌环伺下，台湾企业在国际市场拼战已是不易，出师不利也在所难免。遗憾的是，来自台湾的助力几乎为零。不但官方相关单位管制多于协助（详见第七章），而且台湾大众与媒体也多为批评，不能理性分析亏损究竟是有效的学习代价，还是择人不当的浪费。台湾企业国际化能力本来就弱，加上各方的反对声浪，要想赢得市场，真可谓备尝艰辛。
当然，这并不表示台湾自创品牌完全没有胜算的可能，而是说要更努力、更有策略地突破瓶颈。宏碁采用“结合地缘”的国际化策略，就是另辟蹊径。这样一来，不但有当地伙伴一同分摊风险，而且他们熟悉门路，比较能掌握节省成本的方法，更重要的是，在当地化之后，才能招徕好人才为宏碁效力。
欲速则不达
自创品牌是一条艰难的路，路程远、回收慢，但却是打通营销瓶颈的重要关键。在担任台湾自创品牌协会理事长期间，我常常以这段话和会员朋友共勉：“在激烈的国际竞争中，我们已经没有犹豫的时间了，只有及早下定决心，一步一步塌实地往前走。”
这些话听来或许稀松平常，但却是宏碁一路走来最深刻的体会，它包含几个关键词：“及早”、“决心”、“一步一步”以及“塌实”。在此，我将这四者分成两方面来谈。
首先，自创品牌是长期工作，不是非赚即赔的买卖，所以不能孤注一掷。它就像长程赛跑，最终目标是要到达目的地，而不是追求瞬间速度，所以必须运用策略调整速度。如果半途冲得太快，将体力耗尽，最终只能退出比赛。台湾企业自创品牌遭到挫败，有许多正是因为操之过急而后继乏力。
例如，光男公司曾在网球拍产业自创品牌而且颇有成绩，但之后又选择跨行科技业，这就如同马拉松选手分心去参加十项全能，而且扩张过于迅速，造成体力不济，结果没有完成任何一项比赛，导致前功尽弃，造成让人非常遗憾的结果。
但是，实际运作的困难是，在自创品牌之初，企业往往无法预知自创品牌需要消耗这么多力气。宏碁早年把战线拉到海外，也同样面临这个问题。因此，“长期经营”是个基本概念，在经营过程中，必须凭借着经验与对自我实力的了解—究竟体力如何，距离目标还有多远，以逐步调整前进的速度。
曾有人贴切地比喻，自创品牌就像在许多座山头间跳跃前进，如果不能一跃而上就会掉落山谷，投资也等于白费；因此，企业必须准备充分，一举过关，再就地培养实力，准备下回的跳跃。
因此，我认为自创品牌有几个要件：制定阶段性目标、看得远、出发得早、小碎步前进、体力不济立刻稍事休息，而最最重要的是，绝对不要放弃。
稳扎稳打，步步为营
其次，企业要避免自我膨胀，更要自觉地稳扎稳打。
企业在自创品牌之后，媒体报道多，知名度较高，甚至外界的评价也会比较高，但企业主千万不能存有炫耀的心理，做出炫耀的举动，更不能错估自己的资源与实力，去从事超过自己能力的投资或其他活动。
这就像运动选手在满场观众的嘘声与掌声中比赛，除非自己的稳定度够高，或是身经百战、经验丰富，否则必然会紧张失常，或是得意忘形。企业在自创品牌之后，就像是被置于放大镜下面，一举一动都备受注目。偶有佳作，会有一片溢美之赞；但若是出差错，也会引起外界扩大问题的严重性。
对以制造为导向的台湾企业而言，自创品牌有个特殊的决策陷阱，在一般情况下，企业从事制造，本钱一元钱的产品大约可创造5~10元的营业额，但跨入营销的初期，因为信用膨胀，一元钱可创造10~20元的营业额。表面上看来成长并非难事，但若没有相对培养起管理能力，企业迅速膨胀却虚有其表，便会开始出现质量不良、库存积压等问题，然后资金周转变慢，经营效益也开始变差。在这种情形下，如果决策者不能认清这种本质的差异，高估自己的能力，只会加速问题的恶化。例如，在股市指数达12000点时，若有家公司拥有市值100亿元的股票资产，便用以向银行抵押贷款30亿投入营销，当股市暴跌到3000点，资产骤然缩水成25亿时，30亿的负债不但不会缩水，而且还要付利息，这时，企业资金马上就周转不灵。
宏碁向来注重财务的稳健度，早在成立的第二年，我们就提拨退休金等各种准备，我太太管理家里股票资产也向来非常保守，既不以净值计价，也不以市价打折，而是用面值来计算财产。有一次宏碁增资发行新股，我们为了认股向银行借了点钱，虽然资产仍远超过负债很多，但这笔负债却老让我们心里不塌实。即使如此，都不免因环境的鼓励做出不当决策，让公司陷入困境（详见第六章）。
事实上，当公司面临困难时，只要能够及时修正，还不至于无可挽救；但如果企业是“一人公司”，决策者又不够内行，无法判断形势，此时急流勇退损失将更为惨重。尤其在变化快速的信息产业更是如此。
我在电子业打拼二十几年，在产业界可谓内行，而IBM更不能说不专业，但是当产业发生变化的时候，IBM与宏碁却都没意料到。也就是说，我早就知道有风险，也紧盯着风险处处提防，但账面出现的却是一个我完全不能接受的数字，对诸多分心跨行其他产业的人而言，则更是身处风险而不自知。当时，许多同业已经危险到头都快被剁断了，却还在为高速成长与略有所获的品牌知名度而洋洋得意。
当宏碁陷入低潮时，媒体还一再抨击宏碁自创品牌的策略错误，如果我当时钻牛角尖去和媒体辩论，等于是浪费精力去做没有生产力的事，不但延误改善的工作，还可能越描越黑。
但是从人性的角度去看，企业主是很难不去为自己所遭到的误解辩护的，甚至，企业为了避免品牌遭到损害而影响业务，还会干脆把问题掩盖起来。如此一来，问题反而更严重，本来企业遭遇困难还可以自己寻求解决，而遮掩起来后一旦问题被放在大众的目光焦点下，还得承担外界的压力，会更难解决。因此，自创品牌的企业在面临困境时，根本解决之道，是更坦然地去面对批评，更有毅力地改善问题，如此才能尽快重新巩固品牌的信誉。
在经历一连串考验后，我们终能度过这段阵痛期，如今，宏碁在国际间的表现也证明自创品牌绝非台湾企业实现不了的理想。
然而，品牌形象的提升是永无止境的。对宏碁来说，今日的成
功，是企业进入另一个风险的开端，这是企业的宿命，也是宏碁永远无法松懈的原因。
重读《再造宏碁》
■台湾企业的国际形象不佳，加上岛内市场太小，这两项因素造成台商在自创品牌、塑造形象、国际化管理时，必须比其他发达地区面对更多的挑战，这是台湾企业的宿命。过去多年来，宏碁处理最多的问题主要还是宏碁品牌在国际上营运的挑战，台湾企业看到了宏碁多年来在国际上经营自有品牌的艰苦历程，有些企业因此裹足不前。这一方面是企业本身的问题，另一方面也是台湾的大环境造成的问题，除了企业本身要努力之外，如何让企业一起来塑造台湾的形象，是一个必须长期共同努力的议题。就宏碁而言，早期能够兼顾自有品牌和代工，但是近年来两者互相牵制使得宏碁无法顺利成长的情况愈演愈烈，因此不得不破天荒地做出分割的决策，宏碁在第二次再造时把研发制造和自有品牌分开，成功实现转型。（详情请参考《宏碁的世纪变革》第一章“二造宏碁”，以及第八章“创造品牌价值”。）
■跨国管理的风险很多，宏碁在“再造宏碁”时期提出了许多解决方案，初期虽然有效地克服了很多困难，但是以后又出现了新的挑战使那些策略再次无效。宏碁的应对之道是把SBU（StrategicBusinessUnit，策略性事业单位，掌管研发、制造）跟RBU（RegionalBusinessUnit，地区性事业单位，掌管地区营销）整合为GBU（GlobalBusinessUnit，全球事业单位），虽然略有成效，但是自有品牌和代工并存的根本问题仍未解决。到了2000年年底推动第二次再造时，又以“三一三多”策略取而代之，目前算是解决了问题，未来是否会出现新的问题，尚未可知。（详情请参考《宏碁的世纪变革》第一章“二造宏碁”。）
（张玉文采访整理）