兼顾代工与自创品牌
自创品牌一直是我的心愿，宏碁刚成立时，就有自创品牌的计划，但直到第五年才付诸实施。很多人认为，自创品牌是大公司的专利，但在我的想法里，自创品牌的成败与公司规模并无太大关联，微软、苹果电脑等国际级企业，都还是在车库创业阶段就开始自创品牌。因此，若有心自创品牌，最好从小规模开始。
对于台湾企业而言，比较自创品牌和委托加工两种经营模式，前者更有助于小企业的成长与日后的转型。
第一，通常代工的订单都是标准化、大量生产的产品，而自有品牌产品是少量多样，因此，如果厂商规模不够大，不容易争取到代工订单。另一方面，从小订单开始再进入生产大订单，较符合企业成长趋势；如果先生产大订单再做小订单，等于是走回头路，会产生设备与人员闲置的问题。
第二，代工厂商一旦要自创品牌，等于和原来的客户竞争，客户会钳制厂商自创品牌的行动，或者不再下订单给厂商，厂商马上会面临生计问题。如果先自创品牌，代工客户再找上门，自然没有理由可以钳制厂商。
第三，从业务的角度来看，代工业务开展容易，而以自创品牌开拓业务较为困难，企业先适应难度较高的工作，培养足够的能力，成长会更加顺利。
第四，相同的道理，代工生产资金周转快、库存低，而自创品牌不论在资金周转或库存管理方面，难度都较大，如果习惯代工生产的管理模式，再进入自创品牌阶段，会因此而适应不良。
因此，我们不难发现岛内以代工起家的大企业，在开始发展自有品牌产品时，总是显得举步维艰，甚至多半前功尽弃。而能够从代工转为自创品牌的企业，例如巨大机械、光男公司，则因有了机会与决心这两个关键因素，才能先发展出有别于代工订单的新产品（创新是企业自创品牌的第一要件），并非常有毅力地撑过代工客户抵制的难关。否则，先从事代工生产再创品牌，并不容易成功。
话虽如此，宏碁也并非只一味追求自创品牌，我认为，代工与自创品牌是互补的，因此最好是两者兼顾，当年我在荣泰就是采取这种做法。如此一来，不管从分散业务风险、扩大生产规模，还是技术的学习与相互为用，都有所帮助。
在这样的考虑下，即使企业暂时迫于情势无法使两者平衡，也要以达到均衡发展为长期目标。也就是说，当自有品牌业务遭遇困难时，当然必须多接些代工订单；或者，如果代工客户停止下单，自然就要当仁不让地多卖些自己的产品，假若一方有所收获，就要将所获得的资源用于另一方面，使它获得相对的成长。
举例来说，当企业从自有品牌产品中获得利润时，可用于投资扩大产能，服务于代工客户；而当代工的大量生产带来降低成本、增加收入的效益之后，又可以将获利投资研发，扩大自有品牌的规模。如此，就能造成互相提携的良性循环。
曾有不少外国记者好奇地询问，在台湾的电脑业中，宏碁规模比别人大四五倍，为什么成长率还能比别人高？答案就是这种互相带动的策略。
事实上，同业常以宏碁自创品牌为由，鼓动代工客户不要下单给宏碁，在同业策略性抢夺客户的手法下，宏碁的确曾经被抢走一些订单，但是流失的订单终究还是都转回来了，因此宏碁的代工业务丝毫不比其他同业少。其中的关键，也正是因为宏碁兼顾代工与自有品牌的互动成长，形成了技术、成本、规模、交货期等各方面的优势。
自创品牌，何罪之有？
近两年，台湾有些自创品牌的企业遭遇危机，外界多半认为是自创品牌导致了企业失败。在宏碁竞争失利的阶段，我也常在媒体上看见如此论点。但我认为这是个似是而非的论调，品牌是企业的无形资产，当然值得长期经营，因此自创品牌的策略并没有错。那么，问题究竟出在哪里？
表面看来，自创品牌的企业失败比例之所以高，是因为自创品牌企业的形象地位与知名度，一般而言比代工厂商高，因此，即使两者的失败率是一般高，自创品牌企业失败的曝光率也比较高，所以外界难免会存有自创品牌风险较高的印象。
就实际业务运作的层面来看，自创品牌的复杂度的确高过代工生产。在相同的经营环境下，自创品牌必须更加努力于产品创新与形象塑造，代工厂商不需要打品牌，客户少、订单大、付款条件单纯；而自创品牌的订单小、客户多，还要牵涉到营销体系的赊销、库存，管理的难度比较高，如果没有健全的管理能力，失败的可能性的确高于代工。
另一方面，由于代工的流程较为短而单纯，发生问题的时候，决策者可以直接而实时地应对；自创品牌的流程长而复杂，当问题发生时往往无法立即而正确地掌握，便会误导经营者对长期投资有效与否的检讨，反应的速度也就比较迟缓。
如果企业在本土市场获致初步成效后跨足国际，会因国际化牵涉距离遥远的海外事业的人事与资产的管理而大幅增加控管的难度。我们不难发现，跨国形态的自创品牌，受挫比例又高过内销形态的自创品牌。
因此，自创品牌本身无过，问题的关键是企业的能力。以宏碁而言，当年的失利是源自公司体质变弱及国际化管理能力不足。
从宏碁自有品牌的业务分析，1992年以前，由于产品运输补给耗费时间过长，产品到达客户手上时已经过时。再以代工业务来看，由于代工业务的市场周期短，要求的是速度快与成本低，而宏碁当时产品开发速度慢、成本高，客户的需求无法获得满足，订单马上就转走了。
当宏碁流失代工订单的时候，幸而我们拥有自有品牌的营销能力。自有品牌的市场周期较长，对速度的要求不像代工那样急迫，从而发挥了互补平衡的作用。
事实上，企业在发展的过程中是不可能永远没有困境与错误的，因此最重要的是，要尽量确保企业在困境中平稳过渡的能力。宏碁从创立开始，就不断在增加稳定的筹码，包括人才的培养、技术的累积，以及产品多元化与客户多元化。追求自创品牌与代工的平衡，就是多元化政策下的一个筹码。试想，如果企业只仰赖一两个客户，姑且不论企业因犯错而导致客户抽腿，万一客户有三长两短，企业也难免受波及。
因为未雨绸缪地建立了这样的平衡体系，所以当宏碁在进行改造工程，并以快餐店模式在市场当地进行组装，加强了经营的速度与弹性之后，宏碁便重新获得了市场的竞争力。
跨国管理风险多
平心而论，在企业自创品牌过程中，真正最难度过的关卡在于跨国管理的风险。宏碁在经营海外市场时，就曾吃了很大的亏，付出了巨额的代价。
一般而言，台湾企业所经营的外销业务，多半只是单纯的贸易，货物只要出了海关就完成销售程序。宏碁从1981年推出“小教授一号”到1987年更改品牌以前，就是采取这种做法，因此自创品牌的进展一直都很顺利，规模也日益扩大，所需具备的能力增强了，对客户的承诺也相对增加，因此需要进一步地介入市场营销，开始一连串繁复的跨国管理工作，难度也就越来越大。
跨出营销的第一步，是建立各国的总代理体系，因此，必先找到既熟悉当地市场又懂技术的合作伙伴，双方各负担一半的广告经费，开始着手品牌的宣传。
在宏碁目前的合作伙伴中，不乏合作十年以上的长期伙伴。然而，在刚起步的时候，却有三成伙伴表现不佳，必须淘汰。另外四成的伙伴，虽然短期内还算称职，但长期下来却无法跟上宏碁的成长脚步，于是我们就得花费许多精力沟通，协助他们调整、转型，或者减轻这些伙伴的任务，降低其重要性，另觅更具实力的伙伴取而代之。这些工作说来容易，但由于相隔遥远，进行起来格外困难。
逐渐地，当经销商和宏碁结合得越来越紧密，对宏碁的依赖度越来越高时，他们也会考虑到合作的风险。因此，为了争取经销商更大的信任，宏碁就得到当地设立公司，就近服务。然后，应业务成长所需，宏碁必须提供更多的存货，在更大的金额内把货赊销给代理商，战线越拉越长，脚步越陷越深。
在电脑产业发生革命之前，虽然存货与赊销造成资金被占用，但因为市场状况稳定，还不至于构成问题。但是当电脑产业掀起革命浪潮，原来的高利润骤然变成低价竞争时，宏碁放在各地的存货就立刻因降价而产生损失。
更严重的是，整个经销系统因产业剧变而布局大乱，例如宏碁在欧洲的经销商，倒闭的倒闭，被收购的被收购。于是，宏碁在推展营销多年有成之后，突然被迫全盘重整、重新出发，宏碁的欧洲与美国公司也因此产生巨额亏损。