充分信任，彻底授权
很多理想、理念，若是缺乏一套方法贯彻，就不可能落实，而我贯彻这套方法的哲学就是“摊着牌打牌”。许多企业在面对外界的疑问时，总是闪烁其词，不愿斩钉截铁地答复；但宏碁无须如此，因为很多事在完全公开的情形下，早已成定论或定局，员工不必揣测上意，就可以朝既定方向去做。
当然，企业能不能做到授权，关键在于最高决策者的意愿。
有时，部属的意见和我并不相同，但只要部属自认有把握、可行的做法，让部属试试又何妨？其实，但凡授权别人来执行，就必定和自己的想法有出入，想通这一点，就不难接受不同的做事方法和结果，来取代自己心目中原来的方案。
因此，每次交办工作，我只会概要地表达一些看法，至于如何执行，就完全让员工自行发挥，结果只要差不多就可以。长期下来，我总觉得员工做得比我更好，所以就更乐于授权。如此一来，不但老板省事，而且如果部属达成出乎意料的好结果，公司也可因授权而获致更好的绩效，授权体系就形成良性循环。
多数人在执行上司交办的工作与执行自己规划的方案时，成就感是不一样的。毕竟大家心里都希望有个舞台展现自己的才华，如果有这样的机会，自然会懂得珍惜并全力以赴。
然而，授权不是毫无章法、漫无纪律的。授权管理有个非常重要的精神，就是责任，谁当家谁就要做主。老板只能从旁辅导，不能替部门主管做决定，否则主管永远不会成长。按照授权分工负责，整个公司才会有秩序，有效率。
宏碁在发展不顺利的时候，曾经有员工信心不足，产生权责不分的“大锅饭心态”。而我们解决的方法，不是放弃授权，而是让授权做得更彻底，我们将原来的组织打散，让子公司独立门户、对外竞争，权责一旦分明，情况立刻改善很多。
是学费而非浪费
但是，确立分工负责的过程中，老板一定要舍得为员工的成长付出学费。
我个人也是在缴过巨额学费后积累经验的。过去几年，宏碁的几项投资亏掉几十亿（参见第二部各章），但是，我现在的经营能力已比过去强很多了。只要付出代价之后能对公司有所回馈，就是学费而不是浪费。若要让宏碁成为一个有自省能力及学习能力的组织，只要员工犯的是无心之过，只要赚的钱比付出的学费多，我们就没有理由吝于帮他缴学费。
早期，宏碁曾发生这么一个案例。宏碁在推出“天龙中文电脑”时颇获外界好评，但业务却迟迟无法推展，一位新进业务员费了一番工夫才卖出一套，当他正为此高兴时，却发现客户原来是一家专事诈骗的空壳公司，我们因此损失十几万元。
事发之后，主管并没有责怪他，反而对他说：“这个情况还真有点怪，我们来看看哪里出了毛病。”
于是，他们逐一检视客户信用管理的步骤，发现他的确询问了客户银行账号，也向银行查对了，惟一的疏漏是没有进一步查询往来的时间，而这正是我们当时征信手续还没确实建立的部分。
这件事产生了三个影响：第一，我们的信用管理制度更加完备；第二，由于上司的宽容，这位业务员更加努力工作，后来夺得年度业绩的第一名；第三，其他员工亲眼所见，使“人性本善”的文化更具说服力。这些收获当然远远超过十几万块钱。
其实，换个角度想，宏碁未来要面临那么多未知的挑战，如果不自己替自己付学费，谁来替我们付？我们又如何能突破瓶颈？
也许有人会质疑，在台湾挖人与跳槽风气盛行的环境下，公司为员工付出学习的代价，最终还不是为人做嫁衣？其实，只要公司有好的学习环境，流动率自然会降低；如果公司不能善待员工，人才终究难留，到头来还是陷入一人公司的困境。
我向来都认为，老板不要追问员工对公司是否忠诚，只要问自己，如何营造一个环境，让员工愿意留下来为公司效力。
严格说来，宏碁和我个人的形象结合得相当紧密，甚至比许多家族企业都有过之而无不及，而我也以能创办宏碁，并领导同仁不断突破挑战为荣，但是在心态上，我却有做不好可以随时下台，随时可以退休、交棒的准备。因为我们已经培养了相当多的人才，因此，交棒时的心情是很痛快并了无遗憾的。
现在，宏碁已经是大家的公司。而我正全力以赴把目前的工作做好，称职地扮演这一棒的角色，并示范一个模式。我想，未来接棒的人尽可以有自己的风格，但精神不能差太多，他要为企业的生生不息努力，并且不能让外界对于宏碁精神有所误解。
我从不认为“控制”是我的专长，也不相信有人可以用控制的手段延续企业精神；但我却可以以身作则去“影响”。希望通过潜移默化的方式，使以后接棒的人能比我更称职地扮演领导人的角色。
突破思考盲点
当我在与企业界朋友分享宏碁的经验时，总会有人问起这样的问题：“领导人要如何才能不贪权，并能自然而然地授权？这能力到底是天生自然的，还是需要有心去克制？”我认为，这是有心培养出来的。
任何理念的成形都是如此，如果发现一个必须突破的盲点，你就必须用心去想通。如果不用心，凡事都只想一半，往往会使很多原本是对的事反而都行不通。
例如，老板因为部属的效率比自己差就不授权，那是只想一半。因为他没有考虑长期发展和培养人才的问题，也没有想通如果到头来把自己累死，很多事想做也力不从心的问题。
如果企业主在做决策的时候，不仅考虑短期、直接与有形的因素，同时也把长期、间接与无形的因素加以思考，就可以避免很多思考盲点。
其实这并不复杂，只要多一道反向思考的程序就有极大的助益。
例如，主管不愿授权是因为他想到若失去控制就一切都完了，但是反过来想，“一切都完了”的失控，发生几率其实几乎等于零。再深一层考虑，授权是可能招致风险，但若不授权，事情忙不过来，公司没法发展，更是死路一条，可能还败得更惨，而授权还可能有活路。更何况，如果授权得当，成功的比例大于失败，公司还能开创更大的格局。如此一想，一切就海阔天空了。
宏碁的授权管理，是通过整套系统的建立与运作，这个系统包括了共同愿景（龙梦成真）、凝聚力（利益共同体），以及企业文化（人性本善），从而发展出长期的策略（培养人才），以及健全公司体质的制度（透明化的财务管理）。
如果要为宏碁20年来付出的学费算总账，我想，“得”比“失”多了许多。在不断的学习改进当中，我们尝试了一些让企业生生不息的策略，不管是“主从架构”还是“全球品牌，结合地缘”，我相信，这些策略将仍然有效，只要不断重新审视，并赋予新意即可。
我期待的是，在历经这么多挑战之后，宏碁的同仁能发展出适用于21世纪、更加有效的经营模式，那也将会是对台湾的另一个贡献。
重读《再造宏碁》
■从企业规模还小的时候就开始塑造企业文化会比较容易。随着客观环境的变化以及企业规模的成长，企业文化也必须适时地做出必要的调整。企业在不断地成长，不同的阶段应该根据新的愿景来检视原有企业文化的基本信念是否适当，是否适用于新的环境和新的时代。宏碁进行第二次再造时，等到新模式的运作已经大致稳定之后，我们邀集了六七十名主管共同讨论制定新的共同信念和核心价值观，宏碁新的基本信念是“以服务为乐，以宏碁为傲”，新的企业文化则强调获利、服务、专业、效率、活力。（详细的过程请参考《宏碁的世纪变革》第九章“基业长青的基石”）。
■过去我们强调授权，走出“一人公司”。现在我仍然认为，强势的领导者虽然对企业的发展有正面意义，但是在面对困境的时候，还是需要集思广益，众志成城。企业领导人应该不断地交棒，追求企业的永续经营，当然交棒的过程中难免会遇到瓶颈，这就必须在平时就通过充分信任和彻底授权来训练干部，而且要为干部缴必要的学费，让他们不断成长，终能担当大任。这些都是我一贯的思维，今天宏碁集团和ABW家族能够不断发展，我能够顺利交棒，新的接班人能够青出于蓝而胜于蓝，都是因为我一直坚持采行的授权管理。领导人能够为了企业的永续发展而享受大权旁落，这并不是天生自然的个性或特质，而是必须长期有心慢慢培养出来的，我因为习于反向思考，不断突破思考的盲点，才能真正做到享受大权旁落。
（张玉文采访整理）