美国管理学家德鲁克认为：“让全体员工都站在上司的立场考虑问题，关键要使他们感到自己是企业的主人。”他还说：“何为经营之本，我认为就是造就人。”
　　万科在中国市场的成功，很大程度上也是人才战略的成功。一次，我向一位投资银行人士请教：为什么万科能在短短几年时间内打造成中国房地产市场当之无愧的龙头老大？他回答：
　　是文化。万科营造了一种非常人性化、民主化的文化氛围。在《万科手册》中写道：
　　我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利。所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等。万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。
　　我们倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。
　　拥有120万名雇员的沃尔玛是全美第一大零售商，用我们中国人的话说，是一家从家门口干起来的世界级的企业。沃尔玛成功的原因有很多，但其创始人沃尔顿先生始终保持对员工的尊重和关心是重要原因之一。在沃尔顿先生的倡导下，沃尔玛几乎所有经理人员都佩戴着“我们关心我们的员工”的徽章。在沃尔玛，员工都被称作“伙伴”，而不是雇员。从沃尔顿开始，管理人员就经常倾听来自员工的声音。沃尔顿说：“关键一点就在于应该走进店里，去听听你的伙伴们有什么要说的。所有人都应参与进来，这一点极其重要。我们的许多好主意正是来自于店员和仓库的搬运工。”
　　在沃尔玛公司，所有人都感觉自己是个成功者。每周六早上7点30分都召开一个管理例会。
　　从沃尔顿开始的传统是，管理例会上总经理都会站起来高声问道：“谁是第一？”当然所有的人都会高声回答：“沃尔玛！”1991年，杰克·韦尔奇先生专门到沃尔玛参加例行晨会，被员工参与的热情所感染。他在现场动情地说：我知道为什么沃尔玛是个优秀的公司了。回到通用公司，他精心构建自己企业的“沃尔玛晨会”——这就是日后成为通用成功经典的经验之一的“群策群力”。“群策群力”的核心是“全心全意地相信和依靠员工”。
　　海尔认为，它的企业文化主要致力于解决三个问题：一是给人以公平感。如果不是事实上的公平感，起码也是心理感受的公平感。二是给人以施展才能的机会。让人感到企业的天地广阔，员工能翻几个斤斗，就给他搭相应大小的台子；三是给人以成就感，哪怕员工有一点儿小改小革，也要给他们充分的荣誉。海尔提倡尊重每一个人的价值：人人是人才，赛马不相马。
　　企业要关心员工，就要善待员工。研究表明，绝大多数人的智力差异是不大的。有一句俗话叫作“人挪活，树挪死”。在生活中，我们常会遇到这样的情况：在原企业被视为毫无才能、一无是处的员工，跳槽到新企业后竟然干得非常出色；一些被原企业辞退的雇员，到了另一家企业却能担任很高的职位。其实，个中原因并不是他们跳槽或被辞退后“学好了”，而是因为新的企业尊重员工，善待员工，员工在这样的企业里做事心情舒畅。
　　许多企业可能从未意识到，他们事业的成败兴衰竟然系于员工之手。
　　这些企业错误地认为，自己与员工之间就是简单的雇佣关系，员工的忠诚与效力是可以用金钱买来的，只要有一张毫无感情的用人合同，就可以解决一切问题了。殊不知，企业要实现自己的最大利益，就要以员工的利益为基础；同样，员工的利益也要建立在企业利益的基础上。二者结合得很紧密，绝对不能分离。
　　一个企业如果手下有一批得力的员工，相当于平添了一笔巨大的资本；一个员工如果能帮助企业开动脑筋，做大生意，那么无疑也会使自己赚得更多的薪水。当企业给员工以优厚的待遇时，员工必然心存感激，在工作上竭尽全力，努力使企业的业务大大地发展起来。
　　人是复杂完善的有机体，有“七情六欲”，有行为动机，更有追求和目标。人自身所具有的精致结构和完善功能，决定了每个人都是无价之宝。尊重人格，尊重员工的自身价值、尊严、权利、利益，最大限度地满足他们的需要，是取得经营管理成功的关键。当人本主义日渐大行其道的时候，管理者以往采取的指挥与控制式的管理将不可避免地受到冲击。这就是人性管理之所以成为必然的最根本的原因。