（2）日本松下公司的激将艺术
松下公司的创始人松下幸之助，激励部下的方式就是大声斥责下属。即使在人前，也丝毫不避讳地用严厉的话语斥责下属。对于这种激励方式，松下有他独到的见解。他认为，一次让人深记一生的痛斥，胜过无数次重复的责备，只不过仍要在“理”字上详加说明。例如，现任松下通信工业总经理的小蒲秋定在担任事业部长时，曾因为赤字问题而遭到松下痛斥：“小蒲，你是罪人！囊括了天下的人才，天下的资金，却回报赤字。你真是罪人，该送进监狱！”小蒲受此刺激，不久便将事业部扭亏为盈了。而从此之后，事业部再也见不到愤怒的松下幸之助了。“只要有60%的可能，就放手一搏吧！”这是松下幸之助的另一激励之道。松下认为，授以难度稍高的工作，这样可加速培养人才。昭和初年，就职才两年的一名年轻职员奉命以300万日元成立金泽分社，当时松下鼓励道：“你一定可以做到的，天底下没有你达不到的事。试想想，战国时代加藤清正等武将，都在十几岁便闯天下，明治维新时的志士也尽是年轻人，何况你已过了20岁，没有做不到的，不必担心，要有信心。”这些话，正反映了松下“放手一搏”的期勉之道。
（3）日本日产公司奇特的“时间观念测试”
日本日产公司十分重视员工的时间观念，并作为人才招聘的首要条件。为聘到具有时间意识的职员，他们在招聘过程中，采取一项名为“用餐速度”的考试。有趣的是，考试是在策划中进行的，而应试者却是在不知不觉中交的“卷”。如有一次企业招聘员工，他们通知面试后选出的60名应试者在某日进行正式考试。并说公司将于12点，请各位应聘者吃午饭。考试前一天，主考官先用最快速度吃了夹生米饭和硬巴巴的菜，大约用5分钟吃完，于是商定10分钟内吃完的人为及格，应试者到齐后，12点整主考官向大家宣布：“正式考试1点钟在隔壁房间进行，请大家慢慢吃，不必着急。”但应试者中最快的不到3分钟就吃完了。截止到预定的10分钟，已有33人吃完饭。公司将这33人全部录取了。后来，他们大都成了公司的优秀人才。
（4）美国DEC公司让不同部门的人在同一桌吃饭
美国DEC公司主管韦培英认为，信息必须交流必须有不同性质的信息交换，所得的效果才大，否则，性质相类似的信息，互换的结果，起不了作用，更不会因此引发创造的动机。他最费心机的一件事，莫过于如何让不同部门的人坐在同一张桌子上进餐。美国人的传统是将午餐时间当作讨论时间。大家在进午餐时，可以在餐桌上交换意见。不过，如果同一部门的人坐在一起，所交换的意见，性质都大同小异，对工作的帮助不大，会白白浪费这一段宝贵的时间。因此，韦培英就尽量安排不同部门的人在午餐时聚集在一起互相交换不同的信息，借以提供能互相切磋的题目。这种做法，在不知不觉中解决了许多问题。
（5）日本电机公司以“引而不发”对待干部的错误
日本电机公司的情报科长因提供了错误的市场信息，以致企业领导作了错误的决策，使企业蒙受了重大的损失。对于这样的严重错误，总经理考虑到：情报科长可能是根本不称职，不宜再担任现职；不过也可能是“好马失蹄”，因一时大意而判断错误，把他撤职就会毁掉一个人才。于是总经理把情报科长找来，只告诉他要对这次错误作处理，但没有说具体将怎样处理，事情就此拖了下来。以后一段时间内，情报科长为了挽回错误造成的损失，一直兢兢业业工作，多次提供了很有价值的信息，为企业的决策做出了重要贡献。由此可见，他对这个职务是称职的，上次的错误，只不过是个意外。总经理于是把他找来，告诉他由于他的贡献，本来准备给予嘉奖，但因上次的失误还未处理，故将功抵过，功过抵消，既不奖励，也不处分，不升也不降。这样处理使情报科长及其他员工都心服而又舒畅。
（6）日本水产公司的“个人申报的制度”
所谓个人申报制度，是用一定的方式，把自己对工作的希望向公司人事部门申报制度。它是达到人尽其才的手段之一。日本水产公司个人申报的内容主要有：担任现在职务的心情；对担当职务的希望；对公司的其他要求。员工把这些内容写在纸上，交给公司人事部门。人事部门对申报内容加以分析研究。在了解员工的实际情况后，分门别类，努力满足个人的希望。为了避免人事部门片面地答应员工的主观愿望，在让员工自己申报的同时，还要让他的直属上级调查其适应性，其中包括员工的职务知识、理解判断能力、记忆力、协调性、性格、积极性、交往能力、计划能力、组织能力、健康状况、特别技能、对现任工作的适应性、被认为是适合性的职务等等，然后把适应性凋查的结果与个人申报内容加以核对，使人事部门的判断具有客观性。实行了“个人申报”制度以后，不少企业对员工的工作安排，能够尽量满足其志向，符合其志趣，适合其性格，发挥其专长，克服了以往部分员工勉为其难，有力无处使，不安心本职工作的现象。对提高员工的工作积极性，发挥他们的特长，以及培养和发现人才，起到了较好的作用。
重点培养表现出色的人才
当经营者发现员工中有表现出色的人，应善于培养和使用，因猜忌而把他视作平庸者看待，是企业经营者的过错。发现表现出色的人后，应从以下几个方面予以培养：
（1）视他为你管理技术上的一项挑战
你的管理办法，对待资质平庸的员工或许绰绰有余，甚至让人把你看成奋斗目标。而在卓越人才眼中，你只是代表一个职位、一个虚衔,并不表示你的才干比所有的人优秀。要他们全听你的，是件颇困难的事。
（2）鼓励他公开讨论自己的观点和建议
此举是增加他对你的信任，以及对公司的归宿感，显示他的建议受到你的重视，为了有所表现，他必更乐于创新。
（3）赞美他杰出的表现
不要害怕他会被宠坏，在他有杰出表现之后，加以称赞和鼓励。因为你的冷漠，会使敏感的他以为你嫉妒他。通常卓越的人均懂得鉴貌辨色，为免功高盖主，招你猜忌，他宁愿把创造性的建议藏起来，待有机会即另谋高就。