创业家之障
与其将王文京与何经华组合比喻为“中国版比尔·盖茨和史蒂夫·鲍尔默”，不如将他们比喻为亨利·福特和50年之后出现在福特公司的职业经理人——某个意义上说，他们不属于同一时代。
不可否认，王文京是他同代人中最卓越的创业者与企业家之一。如同苦行僧一般，王文京将其全部精力投注于工作，几乎毫无业余生活。因其专注，24岁开始创业的他在15年间打造出国内软件业第一品牌，且在上市后因超过50亿元的个人身家，而成为国内富豪排行榜上前十名的常客。
让他与其他企业家有所不同的，还有他为人之仁义。在用友内不乏这样的故事：六七年前，用友曾有一个经理主管进销存软件的研发工作，但当他出去创业，成为用友的竞争对手后，身患重病且公司倒闭。得知此事后，王文京亲自开车去看望对方，并留给其5万块钱。
这种故事显然能够让用友在创业阶段聚揽人气，但当公司做大，负面效应显现出来：仁厚的王文京不愿意开除不合格的员工，甚至当公司内部出现麻烦，他“很难自己拉下脸来去整治”。不过，公司内敢于直接对王文京的决策提出质疑者，却越来越少。
而且，虽然他会对老员工仗义相助，但他始终坚持对用友的高度控制。在对手金蝶已经发放了8次期权时，用友的大部分副总裁级别的人物还没有股权。
王文京本人也希望借助外力改变用友，当他经人介绍，几次与何经华在饭桌上讨教从公司向ERP转型到“员工休假天数合理不合理”等大小问题，他似乎找到了合适的“助推器”。
进入之初，何经华即明确告诉王文京：“我在用友要完全按你原来的思路来，我就不用来了。要照我的思路做，你会痛，而且会有风险。”王文京对此表示认同。
从2002年5月中旬开始，何经华开始在华东、华南四大区的第一次视察。此行除了鼓舞士气外，何经华更重要的任务是传达压力：半年内实现从卖财务软件到卖ERP的彻底转变，否则就要走人。以前用友的销售员签单主要是靠感觉，但何经华要求一切要拿数据说话，无论是业绩的好坏，还是市场的推进工作，他全部要求用数据说话。
何经华清楚他想要什么。据知情者回忆，他在公司内反复表示：“做一个伟大的公司需要一个伟大的产品”，而他对好产品的要求包括四方面，时间长了，几乎所有用友人都知道何经华的“LCSE”标准：L是Licence，指有好的软件；C是Consult，通过咨询服务帮助客户把系统运行好；S是Support；上线后服务；E是Education，贯穿全过程的培训。
针对9个月内考察发现的用友的种种最薄弱环节，何经华继而提出用友的五大工程，涉及产品、渠道、人才、实施、售前方面——几乎算得上用友的完整升级。
何经华上任时，ERP软件收入占用友总收入38％，当他离开时，用友的ERP软件收益已占到公司收入的90％，可谓转型成功。
“他是一个很美国化的中国人”，谈到何经华，一位用友高层如此评价对方。在他看来，何经华的丰富经验是他能够迅速改变用友，并在员工处得到尊敬的关键：说到一个方案，何经华就会举例说当年甲骨文这方面是怎么做的，后来有什么样的结果，对于用友有什么样的借鉴意义，这都是国内成长的高管所不具备的能力。
但说一不二的何经华很快意识到，他工作的最大掣肘是：他与王文京的合作看似顺畅，实则艰难。王文京不爱直接发表意见，但他并非没有看法——据说，在何经华空降用友后不久，王文京曾与他极尽坦诚地长谈过一番，把用友总裁会上的每一个成员的特点为何经华做了极为通透的分析，但这种交谈在何、王共事的两年半中，也相当有限。而在关键决策上，何经华更是无法说服王文京：心里早已有答案的他总是笑容可掬，却不做太多许诺。
“我认识你，也不认识你。”何经华曾如此当面评价王文京。在对王文京的一片褒奖之辞中，何经华也认为对方胸襟上略有不足，虽然较多数国内企业家已算很好，但“糟糕的是有这个特性却不自知”，王文京虽好学，但只是不停出国考察，仍对许多事情的理解深度不够——他固执己见地要实践一些舶来的创意，在旁观者看来是用友发展的最大瓶颈。
而在离职的新闻发布会上，何经华将自己比喻成中国男足前任教练伯拉·米卢蒂诺维奇：“米卢负责把中国足球队带进世界杯”。这种说法多少带有无奈：如果能够给何经华更大的空间与更多的时间，用友仍不乏改变的余地。据悉，离任后，公司内部员工发给何经华以示挽留的短信就超过百条——谁来把中国队带入16强呢？
王文京与何经华均爱阅读世界商业史。王文京最推崇的是福特、洛克菲勒等19世纪末20世纪初美国的那一批极富创新精神的工商巨子，而何经华欣赏的是IBM、惠普、沃尔玛等告别“独角戏”的成熟企业，标准化的商业能力使他们基业常青。“IBM是谁的企业？”何经华经常问道。在用友内，没有人回答他。