王文京输了。一个温和重义、国际化意识超强的创业者，一个货真价实、高度职业化的海外经理人，为何仍打破不了中国式分手的宿命？
中关村从不缺乏公司政治，但具有黑色幽默意味的故事并不太多，后者正是用友软件新近上演的。被媒体重重包围的主角，用友软件创始人王文京在这场宫廷政变中自始至终处于被动位置，而出局的职业经理人何经华已经成为了实际利益的获得者——与常见的“棒打婚姻”不同，他们仍能共同出席媒体发布会，彼此恭维——但这并不妨碍向来低调、保守的用友软件向外界暴露其遭遇的困境。
在我们揭开这桩黑色喜剧的面纱之前，需要澄清的是，与中关村常见的空降兵水土不服，或职业经理人与创始人角力的故事有所不同，用友变局的两个主角均非弄权爱好者。
自2002年4月以500万年薪的身价空降至用友，何经华可谓鞠躬尽瘁：未带任何亲信，他只身进入公司，并在两年间使用友的收入翻了一倍。“今年我75%的时间都在飞，周末回家只是换个衣服就又要走。”甚至其辞职的时机选择都经历过深思熟虑：用友即将制定下一年的计划，若他参与目标制定却不能参与执行，对用友影响不好。
而他的搭档、公司董事长王文京，多年来以风格沉稳严谨和重感情著称。其早期创业伙伴、用友独立董事苏启强告诉本刊：“一般朋友和同学的聚会，不论他多忙都会去……他不是一个唯利是图的人。”而何经华也在离职后如此评价对方：“王总是个非常好的人，他的善良、正直、言而有信，从一个人的品质来讲，是非常好的。”
2004年11月2日下午的员工大会上，原用友CEO何经华向用友员工做了最后一次演讲，在这一20分钟的演说中，何经华反复强调着一个英文单词capability（能力），但当看到“有的人眼眶红了，有的表情呆滞，有的惶恐”时——事后他对外人如此回忆——他终于也流下眼泪，动情表示：“没有人永远可以牵着你的手，一直牵着你的手。”见者无不动容。
就在员工大会当天，非常“国际化”的，何经华与王文京携手召开了新闻发布会，何经华向外界公布了其离开的标准答案：“我真的感到累了，需要好好休息休息。”并高调接受了王文京亲手颁发的顾问证书。
但随后在不止一个场合，他又十分坦率地对外承认，12月中，自己将成为美国Siebel副总裁、大中华区和东亚区总经理，且表示Siebel不仅满足其全部福利要求，甚至会将亚太区总部从新加坡搬至上海，何经华只需坐镇北京即可。按照行业常规，何不可能是在离职当天找到的新工作，据悉，Siebel与其接洽开始于2005年年中。
不过其“老板”王文京可能对此一无所知：据接近事件核心的消息人士称，何经华于2004年10月29日星期五突然向董事会递交了辞呈，次日，他本应参加公司内部一个高层会议，但并未出现。而王文京虽然在第一时间召开了董事会电话会议，应允了何经华的离开，但他仍显得颇为措手不及：他已确定2005年11月中旬出国考察的计划被取消，全部工作日程都被迫重新制定。
从友好分手到暗渡陈仓，是什么让分别在技术与销售领域本领不俗的这一对“中国版比尔·盖茨和史蒂夫·巴尔默”分道扬镳？
“感觉不在了。”据接近何经华的人士说，这是何经华对自己与王文京合作关系的结论。
尽管用友各方人士均对何经华离任之事三缄其口，甚至在用友内部，也几乎无人见过两人正面发生口角。但何经华与王文京之“道不同”是无法掩饰的：在对公司是否应当国际化、产品应当选择高端路线还是中低端路线，这两个战略性问题上，两人无法达成共识。
更根本的不和谐在于，虽然为人温和开明，但王文京和国内不少创业者一样，对控制权极度看重，尽管对何经华以礼相待，他也从未真正实现放权，这让何经华始终在公司内外扮演着首席运营官和公司内最高层销售员的角色。
何经华并非不想改变这一局面，但结果是，虽然谈话时总是一团和气，但总是笑容可亲的王文京内心无比坚定，改变为难。无人能够否认王文京的勤奋好学，但他一旦打定主意就坚持到底的性格—— 一位熟悉IT业的风险投资商因此将王文京比喻为“乌龟”——既成就了他以往的胜利，也让他难以足够开明地与何经华这样工作背景与思考习惯大相径庭者达成共识。
这看似是最理想的分手：何经华的出走并未影响用友的股价，短期内他的缺席也并不会动摇用友在国内管理软件领域的龙头地位。但真正的问题在于，职业务实且富有国际经验的何经华试图改造的用友的问题，会随着他的离开迎刃而解吗？
甫一上任，何经华就被反复问及一个问题：这个习惯用英文表达的台湾人，能否做到足够本土化？不久之后，何经华在公开场合表示： 自己已经不是本土化，而是已经用友化了。
在知情人士看来，所谓用友化，并非只是减少说英文，以及学会周末加班，其关键是，在用友内部，王文京的绝对权力无法被挑战。据用友高层透露，虽然外界一贯认为王与何分工明确，王文京主管战略和抓产品，何经华主抓执行、运营和外界形象。其实，总裁会和董事会的分工，两年半来从来没有分清楚过。没有过白纸黑字的岗位责任书，这使习惯在管理规范的跨国公司工作的何经华十分难受：一个公司再简单，也有三样基本的因素，人、财、物，但是何经华在用人、预算、费用、产品等涉及经营的层面，都没有足够大的自主权。
尴尬接踵而至：当何经华去外省出差，拜会当地政府官员，每每听到对方邀请把用友的一部分研发放到当地，何经华都无以作答——作为用友总裁，他也无权决定此事。
双方分工不清晰的影响还有细节上的：用友的中高层写电子邮件向上汇报时，没有规范的解决问题的流程，经常是同时发给王与何。何经华也感到非常困惑：要不要回邮件呢？自己的意见和王文京意见不一致怎么办？开始他还强调发邮件的层级和管理次序，到后来一见此类邮件就干脆不回了，让发件人直接等王文京回信。
对于王文京而言，这的确是一手难落之棋：如果充分放权，一旦离开，自己如何收回权威？
时间长了，何经华会在公司内部发出这样的牢骚：“大的合作伙伴来了谁去谈呢？扫厕所的日程又是谁批呢？”
得不到充分授权，何经华只能通过行动获得公司内部的权威。他之所以不带任何旧部进入用友，原因在于他有充分的自信在新团队中建立威信。出差时，他不仅会约见各地客户，也会跟分公司的部门经理长谈，帮助他们解决各种问题。据参加过这种长谈的人表示：“经常吃一顿饭要四五个小时。”到了晚上，他还会对分公司全员培训，“问题问完为止”。
但何经华为人严厉，其名言是“我的耐心只有5句、30秒”，如果对方向其汇报时不能迅速阐明重点，他就会让对方出去，想清楚再进来。