后WTO时代跨国公司如何选择进入中国市场的合作伙伴——大型国企还是中小型公司，多个伙伴还是终守一家？最新的趋势是与灵活而容易控制的中小型公司成立合资公司，并借此“独立自主”地实施其中国策略。
在未来的5年内，汇丰集团将为其在中国的战略“埋单”——“在商业银行领域，今后不打算入股任何内地银行，包括正准备在海外上市的中国银行和中国建设银行”。庞约翰的此番新5年计划表达了汇丰在中国市场未来的合作伙伴选择取向，虽然这对于意欲引进国际一流战略投资者的四大国有商业银行不啻为一个刺耳的消息。
“难道汇丰这么大的集团到中国市场，除了交通银行，就只会选择上海银行这样的小企业吗？”据说，中国银行的一位高层早在2004年9月初得到这个消息后，曾对汇丰的做法大为不满。
但这并无法影响汇丰在中国选择小伙伴的进程。2004年10月，汇丰集团旗下的汇丰投资管理（欧洲）有限公司又与另一家“小企业”——山西信托投资有限责任公司签订协议，在内地成立合资基金管理公司，山西信托的资产规模仅有80亿元人民币左右，在内地金融界的知名度及市场占有率均不算高。一年前，汇丰选择上海银行作为合作伙伴涉足中国信用卡业务。
在四大银行的改革迟迟未到位的情况下，迫切需要分割中国市场的跨国巨头将眼光盯在了上海及深圳的中小银行身上。2003年，汇丰全球的老对手花旗在进入中国零售银行市场时，并非选择四大国有商业银行，而是在全国商业银行排名第九的上海浦东发展银行，随后两家公司共同开发了双币种的信用卡业务。
不仅仅是花旗、汇丰等进入中国市场的新玩家。伴随中国市场的开放，在中国政府有关并购及独资的政策解禁之后，早年进入中国市场的跨国公司已经开始对合作伙伴重新做出选择——资产规模小、市场反映灵活、股权结构单一的中小型合作伙伴更加符合跨国公司在中国市场精耕细作的战略需要。
四个月前，荷兰物流巨头TNT在上海宣布，作为全球战略调整的一部分，TNT将继续加强在快递领域与超马赫公司的合作，后者继续代理TNT在中国的业务，TNT并为此将中国区总部从北京移师到上海。超马赫成立于1999年，仅拥有800名员工。此前，TNT与中国大型国企中外运拥有15年的合作历史。
“原先与国有大型企业合作的弊端逐渐暴露出来，中国进入世贸组织之后政策性限制因素的消失，这些成为更多的跨国公司选择小伙伴的主要原因。”商务部跨国公司研究中心主任王志乐说。商务部2004年完成的一份《跨国公司对华投资新特点及对策建议》的报告显示，“跨国公司在华合资合作有选择民营企业和小型企业的新趋势”，其比例在今后几年可能会达到30％甚至更高。
在世贸组织放开市场的三年间，选择小伙伴而不是大型国企进入中国市场，正在成为跨国公司实施中国战略的新“路径”选择。而在此前相当长的时间内，选择拥有牌照及垄断资源的大型国企进入中国市场，一度被认为是跨国公司在中国惟一具操作性的投资路径。
更多的跨国公司开始尝到与小伙伴合作的利润增长。自从2004年4月份由花旗集团与上海浦东发展银行的信用卡中心成立后，上海地区的发卡速度以每月30％～40％的速度扩张，“这是浦发给我们带来的好处。”信用卡中心首席执行官曾宽扬表示，在他看来，浦发银行在上海有很强的地域优势，而这正是帮助其在中国最大的信用卡消费区域站稳脚跟的重要原因。
双方的下一步计划是将信用卡中心升级为独立的法人公司，花旗希望能够为这个新公司注入更多的先进技术和管理经验来扩大市场。比如，卡中引入花旗的“反欺诈系统”，当信用卡被盗用出现异常消费时，该系统将立刻报警，银行便迅速联络持卡人。若卡遗失后经验证不是持卡人责任而被盗刷，银行将承担第一笔交易损失。“这些做法并不是每个银行都可以提供的，需要强大的后台技术支持。”信用卡中心副执行官冯菁表示。
不仅是利润的增长。花旗通过浦发拿到了经营信用卡业务的牌照，而在贝塔斯曼直接集团（Direct Group Bertelsm）和21世纪锦绣图书连锁有限公司（以下简称21世纪）的民营企业成立了合资公司后，贝塔斯曼直接集团也顺利地拿到了在中国图书分销市场开设连锁店的第一张“牌照”，而牌照一度是跨国公司进入中国市场的“敲门砖”。
从2003年开始，贝塔斯曼开始稳定推行其中国扩张计划。在接手了21世纪在北京、太原、南京、昆明、哈尔滨、南昌、贵阳、深圳、厦门等10个城市投资设立的近20家大型直营图书连锁超市后，贝塔斯曼开始了在中国其他城市大规模的扩张计划，并高调宣布：希望能和新华书店一决高下，而仅仅一年前，贝塔斯曼一直表示新华书店是该公司在中国市场学习的对象。
在分析人士看来，由于贝塔斯曼收购21世纪的40％股权的花费不高，大约在千万人民币左右，而且新店的投资也不算大，已经在成本控制上占据先机，再加上贝塔斯曼原有的书友会和网上书店的优势，很有可能在2005年实现盈利的目标。更大的市场机会在于，近两年间新华书店正在忙于股份制改造而对市场采取收缩政策。
贝塔斯曼也许可以庆幸自己放弃新华书店选择21世纪作为合作伙伴，仅仅两年前，贝塔斯曼仍然对于选择哪一方而举棋不定。而更多的跨国公司开始重估小合作伙伴的价值——强势的大合作伙伴并不是他们未来开拓中国市场的最佳拍档，而灵活又容易控制的小合作伙伴仍然是个不错的选择。
2002年，花旗集团谋划进入中国寿险市场，第一个确定的伙伴是中国人寿，并为此早在2001年设立了北京办事处，专门负责政府以及中国人寿的联络工作。在花旗集团旅行者保险公司北京代表处首席代表唐富森看来，中国人寿着眼于寿险业务的长期发展，有足够的资金实力。
然而，出乎花旗意料之外，中国人寿并没有对花旗的示好表示强烈的兴趣——此时中国人寿忙于内部的大规模清产核算工作准备上市。“中国人寿有资金、有业务，什么都不缺，为什么要和一个外来者合作？”美国众达律师事务所的律师陈超明说。在他看来，花旗选择中国人寿是没有确定明确的战略方向之下的错误选择。
最终花旗确定了上海联合投资公司作为寿险领域的合资方，这是一家拥有政府背景资产规模不大的公司。同样的故事发生在联邦快递身上，因为“经营理念与中外运产生重大分歧”后，联邦快递又先后选择了大通和大田这两家民营企业作为合资方，“也许一开始和中外运就有点‘同床异梦’，是我们最终停止合作的原因。”联邦快递的一位高层说。
贝塔斯曼中国区总裁文德华因为主导了该公司与21世纪的合作而赢得了尊敬。在德国总部举行的庆祝酒会上，文德华被当做了推动中国媒体开放进程的“英雄”，几乎所有公司高层都主动向文德华敬酒碰杯，称他在中国市场创造了公司一切想要的业绩，包括对合资公司的主导权。