渠道深耕及三得利的深度分销（5）
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第一阶段：由总经销商（厂家）直接掌控、直接配送终端零售商。
1酒店终端铺货：
①时间要求：导入期的第一个月（20-30天）。
②铺货目标：A类核心大店+B类大店铺货。
③酒店铺货制度：根据市场实际，厂商共同研究制订完善的酒店铺货制度，主要内容包括：人员配备、车辆配备、分片负责、定员定岗、铺货目标、铺货路线、产品陈列、POP陈列等等。
④跟进管理措施：促销员试用期结束（1个月），留下优秀的，引进所需的，整顿和稳定促销员队伍；注意上柜质量，产品陈列、POP陈列是否醒目、整齐、统一；注意收集消费者、终端商的反馈意见，以便及时补充和改善促销措施；认真排查酒店，依据销售绩效进行目标形象酒店和普通中型酒店分类，找出绩效优劣的原因，狠抓20%重点酒店（50-60家），完成重点酒店突破。
2商超终端铺货：
①时间要求：导入期的第一个月下旬及第二个月上旬（15-20天）。
②铺货目标：A类核心商超（卖场）+B类商超铺货。
③商超铺货制度：根据市场实际，厂商共同研究制订完善的商超铺货制度，基本上类同于酒店铺货制度。
④跟进管理措施：注意上柜质量，产品陈列、POP陈列是否醒目、整齐、统一；认真排查商超，依据销售绩效进行目标形象商超和普通中型商超分类，找出绩效优劣的原因，狠抓20%重点店（20-30家），完成重点突破；注意收集消费者、终端商的反馈意见，以便完善节日商超促销方案。
第二阶段：由分销商配送产品，总经销商（厂家）掌控终端档案，并指导帮助分销商开发、管理终端零售商，这就是深度分销的关键之所在。
①分销时间要求：导入期的第二个月中下旬至第三个月。
②分销商目标数量：
③分销商选择原则：成熟一个，发展一个，专做终端，不进批发。
④分销商选择方法：一是媒体公开招商；二是人力寻找客户。
⑤分销区域划定：在一个区域市场，一个分销商的有效配送半径、所要配货的终端零售商网点数量应根据各区域市场特点以及总经销商所选择的主做的产品结构和主做的通路成本而定。每个分销商被划定一个享有独立经销权的保护区域，实行“小区域独家代理制”，划片管理，不得跨区冲货，违者重罚。
（二）培育成长期：3-6个月左右。
在培育期的第一个月（最迟延长到第二个月），要完成目标终端网点的70%铺货；依据终端网点的销售反馈，在以后的时间内，根据销量，再次将终端商依次分类为A、B、C三类，进行动态化管理。
同时，根据市场特点及淡旺季之别，不间断地、灵活地进行分通路促销、分通路管理。而且，还要时时找出原因，有针对性地召开分销商和终端客户座谈会或逐一分别交流，最终各个击破。
（三）成长成熟期：18个月左右或者更长时期。
在成长成熟期内，通过媒介传播和口碑传播，领袖消费者带动了大众消费者，最终形成产品热销，靠自然渗透，网点分销率几乎达到90%以上。此时期，厂家要根据市场实际消费容量，有意识、有计划地做好市场三控制，即控制产品价格、控制产品流向和控制产品流量。
问题思考
走出深度分销五大误区
在当下快消品行业的通路模式中，笔者以为深度分销是开发区域市场、提升区域市场最有效的市场策略和渠道方法。
然而，近一段时期以来，企业和营销界一些人士对深度分销这种先进的渠道运作理念及方法，产生了认识上的困惑和怀疑，甚至在实际操作过程中，走进了误区，没有很好地发挥深度分销的威力。
误区之一：深度分销是市场上的一种过渡性的营销模式，没有生命力
这种观点基于两点认识：一是家乐福、沃尔玛、麦德龙等国际零售业大鳄纷纷斥资抢滩登陆，超市、卖场发展迅猛；零售体系彻底摆脱了过去长久以来依赖批发体系的束缚，纷纷走上前台，争夺通路的主导权和话语权。
在终端为王的时代，深度分销很难起到作用。制造商徒叹奈何之余，只有改弦易辙成立大店部，直插终端，完成渠道的变革，建立以零售大店为核心的终端体系。
二是认为深度分销在操作层面上面临很多问题，控制不好的话，一方面会造成人工费用的大幅度上升，致使企业难以承受。
另一方面，在以大众消费为基础的市场上进行深度分销，渠道上所能产生的销量及利润在大部分情况下难以支撑渠道本身维护和推广所需要的费用，最终会演变为大规模的人海战术式的终端直销。
基于此，一些营销界人士认为，深度分销是市场上的一种过渡性的营销模式，它是在现有通路结构上提升营销效率，不是一种新结构、新模式。
随着新的零售业态形成规模，这种通路结构模式要么转型，要么消亡。
其实，对于快消品而言，深度分销的理念具有强大的生命力，并非通路上的匆匆过客。这种模式极大地克服了大规模制造与低效率分销之间的矛盾，充分调动了通路各个成员的力量，形成一股合力。
合力带来均衡，均衡促进发展，发展带来了收益。