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分流(1)

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“分流”这个具有中国特色的词,老外可能一下子摸不着头脑。说穿了就是:下岗的、失去工作的人们怎么办?“钱从哪里来,人到哪里去”,朱基曾以异常朴素的语言抓住了国企改革的症结。如今,柯达带来了巨额的美金,但“人”却不能照单全收。
4月初的厦门已经是春回大地。市中心的中山公园绿草如茵,挺拔壮硕的老榕树抽出一片一片的新叶,大丛大丛的凤凰树红得耀眼,一派春天的气息。
在中山公园旁边厦门影剧院的一个大礼堂里面,正在召开一个招聘大会。台下黑压压坐了2 000多人,是原福达的员工。主席台上坐的是柯达的管理层,还有厦门市政府协调小组的官员。台下的福达员工并不知道他们的将来会怎样,不免低声相互交头接耳,整个会场人声鼎沸。台上的柯达经理与厦门市的官员先后讲话,柯达方面宣称一定面向全体福达员工,以公开、公正的原则招聘员工,市政府的官员则保证所有员工都会得到妥善的对待。柯达的人事经理在台上公开柯达厦门分公司的招聘要求时,整个会场安静了下来。几千人都在仔细听着,因为对于这些长年习惯于国企生活的人们来说,他们的命运很快要有一个分水岭了。
古诺信这班柯达经理望着台下两千多名原福达的员工,男女老少,黑压压一大片,人头攒动,的确是非常壮观的场面。他们忍不住想,2 000多人柯达也只能招800人,怎么来筛选这些人?剩下1 000多人怎么办?
时间的确相当紧张。3月底刚刚成立柯达厦门公司,4月初就开始招收柯达的员工。柯达为此有一个专门的小组,由主要经理和人事以及相关方面的专家组成。柯达方面已经对福达原来的人力资源结构有了了解,接下来就是紧张的面试工作。柯达招聘员工的典型工作程序大体是这样的:首先是面试原来福达管理层的一些人物,然后通过他们推荐一些认为表现比较优秀的员工,再来面试这些员工,而后是普通的工人。柯达的招聘小组对于面试相当重视,不单纯依赖推荐和以前的一些人事材料,对员工至少面试两次,有的人可能面试三次、四次,最终在5月1日和6月1日分别成功招聘了两批员工。柯达厦门分公司的员工招聘大体完成。接着,就是赶快给员工安排工作岗位、进行培训,因为按照柯达方面的日程表,对于原福达工厂投入7 000万美元的技术改造,将在8月完成,9月就要生产出正宗的柯达牌胶卷。
数百名原福达的员工,首先接受了来自柯达的专家和经理们的培训。这些柯达人将裴学德来到柯达后努力培养的培训传统带到了中国,并严格执行。
在柯达忙着从原来的福达员工中搞招聘时,厦门市柯达项目协调小组的成员忙着搞“分流”。
“分流”这个具有中国特色的词,老外可能一下子摸不着头脑。这是怎么回事?说穿了就是:下岗的、失去工作的人们怎么办?“钱从哪里来,人到哪里去”,朱基曾以异常朴素的语言抓住了国企改革的症结。如今,柯达带来了巨额的美金,但“人”却不能照单全收。
当柯达依照“98协议”在中国组建合资企业时,它必然触动的是当代中国国有企业改革最难办、最敏感的问题—人的问题。
当时原感光企业的中国员工分为三个层次:第一个层次是经理人,其次是被中外经理人联合选中的员工,剩下的就是要被分流的员工。对于中方的经理人而言,柯达应该说已经了如指掌,因为在长达4年的大谈判中,双方早已是不打不相识了。所以在柯达这面,各个工厂的中方经理已经有了一个大致的名单。问题似乎只在于他们愿不愿意进入柯达的合资企业!
当时,关键问题是合资后,多余的人员怎么办?
这牵涉到成千上百的普通国有企业职工的利益。这些人在以前的传统里已经生存了很久,从几十年前的国家工业化开始,他们与国家之间形成了这样的契约:他们为国家的企业工作,国家保证他们以后的生路。尽管所有的人都逐渐明白,这些保证正在随着越来越严重的企业危机慢慢消逝了。
当然,柯达对于所谓的人员“分流”也并不陌生。在20世纪80年代陷入严重的企业危机后,柯达总裁法伦和韦特摩尔先后采取大规模裁员的方式应对。但这样的方式,即使在厦门、汕头这些感光工厂陷入巨额债务的重压下,在中国都没有被采用过。如果说在罗切斯特,“黄色父亲”的伊士曼传统让柯达人习惯于在柯达终其一生的工作,这构成了他们曾经的信仰,那么对于中国的国有企业而言,这还关涉到这个国家的意识形态。所以,当裴学德面对柯达陷入巨额债务的危机,可以大规模地出售企业,消除负债,而朱基作为“中国最强硬的老板”,他当时既不能大规模裁员,也不能让其破产。
换句话说,在罗切斯特,大规模裁员尽管十分痛苦,但还是一个企业事件,而在中国就有可能演变成一场政治风波。所以,朱基要等到柯达CEO裴学德拿来巨额美金支票才敢放手。
但这样的事情在中国的环境下,柯达根本无法独立承担。当年罗切斯特大规模裁员的经验根本不足为凭,柯达在中国需要新的经验。柯达管理层还是依靠“98协议”独特的影响力,获得了地方政府以及参与合资的感光企业的支持,再次进行了深度的合作。没有这个,柯达组建合资企业不可能这么顺利。

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