第5节 让员工参与广告和公关等市场活动
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你应该让员工感受到自己是企业的一分子，让他们感到他们的意见和观点对你而言非常重要，这一点非常重要。然而，几乎很少有企业确实做到了这一点。这也许是因为，那些管理人员和董事们太自负、太无知。他们没有认识到，应该让每一个依赖该企业生存的人参与市场活动，这不仅仅是那些上层人士的特权。
有很多方法可以让员工参与市场活动。其中一个最突出的办法是，让你的广告代理商——假设你想要找一家广告代理商，而很多成功的企业宁愿自己做这件事——在全体员工会议上提出他们的观点，当然，这样的会议不是强制的，但你一定要邀请员工参加。然后，你在决定应用哪种方案、雇用哪家代理公司时就可以将员工的观点作为一个重要的因素考虑进去。
磨砺你的竞争绝招：让你的员工直接参与市场活动、甚至广告活动，这样做是有意义的。员工由于受到了尊重而感到高兴，你的顾客也会看到他们将与之打交道的是哪种类型的人，并因此认为他们对你的机构有了更深的了解。你的顾客也会由于你展示了企业中如此重要的一个因素而欣赏你的诚实。
有些颇具创新精神的企业实际上就是用他们的员工来做广告。这样的广告总是具有很强的说服力，而且，本企业员工所做的广告比那些用明星做主角的广告更诚实，因为这些明星从来都不准备去与客户接触。英国一家成功的家庭用品公司B&Q在20世纪90年代末就曾经播出过一系列电视节目，用自己的员工来做广告的主角。这些员工几乎没有人具备太多的表演才能，但是他们的推荐和表演却极具说服力。
定期召开会议，让员工在完全保密的基础上发泄他们的牢骚防止雇员之间的问题越积越多的最好方法是，让他们有机会在绝对保密的情况下谈论这些问题。一种办法是，从外面请一位顾问，他一个月左右到你的公司来一次，与每个人见面，这些会面严格保密。另外一种更有益于身心健康的方式——因为很多员工将与顾问见面看成是某种程度的羞辱，即使绝对没有什么原因使他们产生这种感觉——是，在你的机构中随机组建一些规模很小的小组，其中要包括组织中的所有成员——既包括高级管理人员，也包括你自己。这些小组可以每两周左右碰一次面。每个小组内部讨论的每件事都应该是绝对保密的，虽然在参与讨论的人员允许的情况下，可以将相关内容告知更多的人，但最好不要让别人知道是谁说出了哪件事。
采取措施使所有员工都能融入企业文化之中，并且鼓励他们将你的挑战和目标视为他们的挑战和目标这也是为了鼓舞员工士气所应采取的一个绝对不可缺少的方式。这样做的最好办法是，在一个由20个左右的人组成的小组中定期与你的员工会面。跟他们交谈，而不是向他们发表讲话，并且邀请他们发表评论。这个由20个左右的人组成的小组足够小，这样小组内的交流就具备了私人性质；同时，这个小组的规模又足够大，这样一来，小组中的个人就不会感到自己正在受到某种特殊对待。如果他们认为由于你对他们的行为和举止不满意才用这种方式来与他们交流的话，就会使他们士气低落。
当你任命管理人员时，要把处理员工关系的能力作为一个重要标准与其他指导方针一样，这是一条必须遵循的非常重要的原则，但是，很多企业在任命管理人员时似乎并没有对这种能力予以特别重视。
管理人员应该能够鼓舞那些向他/她汇报工作的员工的士气。管理人员的职位是需要特殊人际交往能力的职位。经理人的主要目标不应该是迫使员工去做他想让他们做的事情，而是使员工发自内心地想要做经理人希望他们做的事，而且想要主动去做超出经理人想要他们做的那些事情以外的事。
问题是，太多的企业只是根据技术水平、行业经验和是否服从企业的目标来任命管理人员。当然，管理人员的目标必须与企业的整体目标相符，但是，那些所拥有的技能仅仅建立在技术专长、行业经验和服从等基础之上的人员很少能成为擅长人际交往的优秀管理人员。企业应该停止单纯以目前的经验和服从为基础任命经理人员，而应该将人际交往技能作为重要标准。如果不能做到这一点，那么,你就很有可能任命了一些不被其下属喜欢、甚至被他们讨厌的人做管理人员，换句话说，就是任命了那些最不可能有效鼓舞员工士气的人。
我们非常赞赏米歇尔·布鲁姆伯格公司任命管理人员的方法。正如米歇尔·布鲁姆伯格所说：
我们不是一开始就任命管理人员。我们只是把我们感兴趣的每个人都扔进“游泳池”最深的那一端，然后就静观其变。很快，我们就可以清楚地看到谁是最佳的“游泳健将”。我们只是观察人们去找谁寻求帮助和建议。后来，当我们正式宣布经理任命时，没有人感到吃惊。
这恰恰应该就是选拔管理人员的方式。
磨砺你的竞争绝招：如果管理人员不能激励下属尽最大努力为企业做贡献，那么，他的作用是什么呢？毕竟，这种作用比其他任何作用都重要，而且比单纯的技术考虑重要得多。任命那些拥有显著的个人魅力、而且其他人愿意向他们寻求建议的人。如果这意味着要推迟经理人员的任命，直到你能看到你的员工彼此之间是如何进行交往的，那么,你就等一段时间好了。