四大领导系统
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Likert和他在密歇根大学社会研究所（Institute For Social Research, University of Michigan）的几位同事，曾将附图101的基本要领作过一番推演。结果Likert发现了4类基本的领导形态，在连续尺上分别定名为系统1、系统2、系统3及系统4，如图102所示。
系统1系统2系统3系统4
专制式的仁慈式的协商式的参与式的
集权领导集权领导民主领导民主领导
图102Likert的领导系统
1系统1：部属几乎向来不能过问决策的程序，可见管理层对其部属缺乏信心。凡属决策，大抵均由管理层作成，然后向下交代，并于必要时以威胁及强制方式来执行。主管和部属之间的接触，都是在一种互不信任气氛下进行。机构中尚有非正式组织，而对于正式组织的目标通常均持反对的态度。
2系统2：管理阶层对于部属，有一种谦和的态度。关于决策，较低层次也有时部分担任；但是大抵说来尚有一定的限度。对员工的激励，有奖励，也有实际的惩罚。在上下的关系方面，管理部属之阶层虽然谦和，但部属则仍小心翼翼，心存畏惧。至于机构中的非正式组织，虽然也会反对正式组织的目标，但却不一定必会反对。
3系统3：管理阶层对部属有相当程度的信任。虽然主要的决策系握在高阶层的手里，可是部属也能作较低层次的决策。双向的沟通显然可见，且在主管和部属间大致均能互信。机构中的非正式组织，有时对于正式组织的目标表示支持，有时也偶作轻微的阻碍。
4系统4：管理阶层对部属有完全的信任。决策采取高度的分权化。沟通方面，有自上而下的沟通，也有自下而上的沟通，还有平行的沟通。主管部属之间的交流，显出充分的友谊，也表现出充分的互信。正式组织和非正式组织往往合成为一体。
由上文看来，其中的系统1和系统4，颇与X理论和Y理论的假定相近。系统1的经理人，具有高度的以工作为中心的意识，且系集权思想的人物。而系统4的经理人则为高度的以员工为中心，性质上是民主式的。
依Likert的报告，具有高度成就的部门的经理人，大部分均系在连续尺上的右端（系统4），而低成就部门的经理人均在左端（系统1）。许多别的研究均支持此项结论。可见凡属在严格督导下的部门主管，其成果通常较在普通督导情况下的部门主管为低。
三、管理坐标
另一种两层面的方式，是布来克及莫顿两氏基于上述系统而发展成的“管理坐标”。他们将一条纵轴称之为“对人的关心度”（concern for people），将一条横轴称之为“对事的关心度”（concern for production），并将纵轴及横轴各划分为许多小格，由1至9，作为关心度的标尺。
请参看图103，图中共列有5种基本的领导形态。其为（1，1）的经理人，对“人”和对“事”几乎均漠不关心；这样的经理人可用“一无所长”（impoverished）一词来形容。（1，9）型的经理人，对“人”极为关心，但对“事”则否；这样的经理人，不妨称之为“高尔夫俱乐部”（country club）。(9，1)型经理人则为对“事”高度关心，但对“人”则否的经理人，可用“任务第一”（task）来形容。还有（5，5）型的经理人，对人和事的关心度虽然都不算高，但是却能保持平衡，即一般的所谓“中道派”（middle of the road）者。最后还有（9，9）型，对“人”和对“事”均极度关心，可称之为“团队”（team）的经理人。
图103管理坐标
这一项管理坐标的理论，殊与别的研究不同，对于培养有效的经理人确属一项有用的工具。许多事业机构已经应用了这项理论来训练他们的经理人，使其原本属于某一形态者，转变为另一种形态。例如，转变一位（1，9）型的经理人，使其能对事较为关心；或转变一位（9，1）型的经理人，使其能对人较为关心。
四、六阶方案
为了达成这种训练转变的目的，布莱克及莫顿设计了一个所谓“六阶方案”（six-phase program）。起初的两个阶段，旨在于管理发展；而后续的四个阶段则在于培养一位经理人，使其能重视更为复杂的组织发展的目标。
阶段1：研讨训练（LaboratorySeminar Training）
本阶段的研讨训练，由曾经参加过研讨训练的直线经理人主持，目的在于介绍本项管理坐标的观念。经理人在此一阶段中，应对自己属于何种领导形态作一分析和检讨。
阶段2：团队发展（Team Development）
在本阶段中，第1阶段中介绍的各项观念均将应用于实际职位情况中，并由各部门自行决定其本部门（9，9）型应有的规定和关系。
阶段3：群际发展（Intergroup Development）
本阶段的重点，在于确定工作单位内部各群体相互间的（9，9）型应有的规定和标准，并一一指出群体与群体间的紧张何在，且研究如何消除之。
阶段4：组织目标之设定（Organizational Goal Setting）
本阶段以整体性的组织目标为研讨的重点。此外，凡属较为重大的问题之有赖于各阶层共同承诺解决者，例如成本控制问题、提高整体利润的问题及改进劳资关系的问题等，也将在本阶段中提出。
阶段5：目标的达成（Goal Attainment）
上述第4阶段中发掘的目标和问题，将在本阶段再作深入的研讨，研究应采取的适当行动，并从而实施之。
阶段6：稳定（Stabilization）
上述5个阶段中的各项改革，应在本阶段中作一衡量及加强，以防故态复萌。
管理坐标的各种领导形态，究以何者为最佳？这问题的答案，也是需视情况而定的。依布莱克及莫顿举行的许多研讨会的结果，参加人之中99%都说（9，9）型管理形态应属最佳。而参加人在参加研讨后，再经过2年至3年的自行研阅书刊，仍然有许多人认为（9，9）最佳。第二种最为普遍认可的是（9，1）型形态；第三种为（5，5）形态。换言之，最有效的管理形态是什么，确属因情况而定。有许多学人认为（9，9）型形态是否最佳，值得研究。而主张其为最佳者，却是经理人自己。布莱克及莫顿二氏，则认为应以最能获致工作效果的形态为佳。
参考文献
1R. M. Hodgetts，Management，Theory, Process and Practices
2Hills & Jones